Тактическая мотивация
О профессиональной мотивации написано немало. Ассортимент и объемы специальной литературы, статейного материала и монографий навевают благоговейный ужас. Хочется все прочитать и применить в практической работе, но у вас никогда не будет на это лишнего времени, а у вашего работодателя — лишних денег. Бессмысленно убеждать себя и директора, что «оно того стоит». Пока не попробуешь — не поймешь, но тогда уже будет поздно. И все остается на своих местах до следующего увольнения очередного «незаменимого» специалиста. А так хочется найти универсальный и доступный инструмент, который поможет в любых ситуациях…
Вам кажется, что это слишком пессимистичный взгляд на окружающую действительность? Да, есть компании, в которых вопросам мотивации уделяется серьезное внимание, где работодатель щедро вкладывает деньги в развитие персонала. Подход к этой проблеме по большей части зависит от психологии и жизненной философии собственника бизнеса и его топ-менеджеров.
Каковы типичные задачи менеджера по персоналу в небольшой компании? Представим их в виде набора кейсов.
«Нам надо послать Ивана Ивановича в командировку на неделю в село Глухомань за тысячу верст с тремя пересадками, а он отказывается (ведь в его должностной инструкции таких функций нет, а раньше ездил Петр Петрович, которого мы вчера сократили). Мотивируйте сотрудника».
«Мы хотим, чтобы наш бухгалтер Мария Степановна освоила «1С», а она отказывается (говорит, что в ее 69 лет уже поздно учиться). Работник она опытный, нашу специфику знает досконально, так что увольнять мы ее не будем, надо мотивировать».
«К нам приезжает проверяющий из головного офиса. Надо встретить в аэропорту, а на такси денег нет. Мотивируйте кого-нибудь, у кого есть своя машина, а то как-то несерьезно…»
«Клиент подкинул срочный заказ. Придется работать до ночи, а может, и без выходных. Денег пока нет, но вы как-нибудь мотивируйте людей…»
«Мы решили сократить двоих сотрудников с завтрашнего дня. Только денег нет, а надо, чтобы они написали заявления по собственному желанию. Решите вопрос!»
Вас никогда не ставили в тупик такими задачками? Необходимо соблюсти баланс интересов работодателя и работника. Понять можно и того, и другого. Предприниматель ограничен множеством законодательных условий и требований рынка, работник не обязан выполнять очередную прихоть начальства. HR в подобных ситуациях выступает в роли профессионального переговорщика, третейского судьи и (практически всегда) психолога. Хорошо, если удастся отговорить руководство от скоропалительных решений. Но, как показывает практика, шансов на это мало. В таких случаях иногда говорят: «Давайте делать все как положено — и закроем наше предприятие. В полном соответствии с требованиями…»
Итак, часто приходится решать текущие задачи без привлечения дополнительных ресурсов, что называется, «на энтузиазме». Как разрешить столкновение интересов и предотвратить вполне возможный в описанных ситуациях конфликт?
Как понять, что нужно работнику для мотивации?
Как говорится, спасение утопающих — дело рук самих утопающих. Попытаемся дать ряд рекомендаций для решения «мотивационных» проблем.
Начинать работать с ситуацией нужно уже в момент постановки задачи. Внимательно выслушав своего руководителя, запишите «вводную» в свой ежедневник, задайте уточняющие вопросы. Не стесняйтесь переспрашивать — имидж педанта поможет вам избежать упреков в невнимательности и обвинений в искажении информации. В то же время вы показываете своему директору, что вы разделяете его позицию и готовы работать над реализацией его идей.
Очень важен другой момент. Необходимо обсудить сложности поставленной задачи, возможные препятствия — резонные возражения сотрудника, возможные пути их преодоления. Иначе ваш труд не будет оценен должным образом, а в следующий раз задачка окажется еще «заковыристей». Вам нужно попытаться получить некую свободу действий в дальнейшем. Но не «перегибайте палку», чтобы у руководства не сложилось впечатление, что вы просто хотите увильнуть от работы.
Как заставить человека что-то сделать, тем более сделать хорошо, приложив старание и проявив творческий потенциал и деловую смекалку? Вряд ли здесь возможны принуждение или угроза. Нет ничего хуже для развития коллектива и компании, чем затаивший обиду сотрудник. Нужно решение, которое удовлетворит не только управленца, но и исполнителя.
Любой опытный HR знает, чего хотят сотрудники компании — не только их материальные ожидания, но и потребности в карьерном или личностном росте. Вам должны быть известны также возможности компании в плане предоставления каких-то сиюминутных льгот или привилегий. Это могут быть отгулы, отпуск в наилучшее время, первоочередное снабжение техникой, профессиональной литературой, более удобный (или свободный) график работы, рекомендательное письмо и т. д., и т. п. Проанализируйте конкретную ситуацию детально. Вполне возможно, вы увидите, что само выполнение этой работы или участие в ней уже принесут исполнителю выгоду, о чем тот не догадывается. Тогда следует правильно преподнести информацию, например: «Завидую вам, Иван Иванович: отдохнете недельку от нашей суеты. Петр Петрович рассказывал мне, что рыбалка (грибы, охота, красоты природы, девушки) в Глухомани просто замечательные…», «Ну вот, Мария Степановна, наконец-то наш директор о бухгалтерии вспомнил — с «1С» бухгалтеру куда проще. Все уже в XXI веке, а вас по старинке заставляли работать…».
Если отношения между коллективом и руководством достаточно хорошие, то есть определенный кредит доверия, запас лояльности. Апеллируя к прежним заслугам фирмы перед сотрудниками, можно добиться понимания. Иногда работает предложение «показать себя и свое отношение к компании».
Итак, наши рекомендации таковы:
— Уточните детали задачи, обсудите с руководителем возможные препятствия и варианты ваших совместных действий.
— Мысленно поставьте себя на место исполнителя. Спрогнозируйте его возражения и спланируйте ваши встречные шаги.
— Найдите моменты, которые могут быть привлекательны или полезны исполнителю.
— Продумайте, как можно его поощрить в сложившейся ситуации.
— Обсудите задачу с исполнителем, изложите свои аргументы и внимательно выслушайте возражения. Попросите его предложить свой вариант достижения цели.
— Согласуйте позиции, убедитесь в одинаковом понимании задачи руководителем и исполнителем.
— Проконтролируйте выполнение задачи. Получите отзыв (обратную связь) от всех участников. Если планируется повторение подобных задач в будущем, разработайте типовое решение.
В заключение
Подводя итоги, можно сказать, что принципиальное решение «мотивационных» задач лежит в области построения конструктивных взаимоотношений между менеджментом и коллективом исполнителей в целом или отдельными представителями этих двух структур. Необходимо общее понимание сторонами корпоративных ценностей и целей. Если их разделяет каждый, то, скорее всего, действия всех сотрудников в совокупности обеспечат решение общих задач.
Если же говорить об универсальном инструменте, подходящем для решения практически любой задачи и не требующем больших финансовых вложений… он существует. В разных компаниях, правда, его называют по-разному: управляющий персоналом, начальник отдела кадров, заместитель директора по управлению персоналом или просто HR.
