Система мотивации сотрудников кадровой службы
Функционал специалистов по управлению персоналом различается, поэтому для оценки их работы нужно использовать разные критерии. Для рекрутеров это оперативность и качество поиска новых сотрудников, для специалистов по обучению — качество подготовки персонала. У специалистов по мотивации и инспекторов по кадрам тоже есть свои критерии оценки, которые надо применять при расчете премиальной части. Посмотрим, на что обращать внимание при установлении системы мотивации для отдела кадров.
Почему одни трудятся лучше, чем другие
Мотивация персонала — одна из основных функций любой организации. Компания должна получать прибыль, иначе она не выживет. Но чтобы ее получить, нужен замотивированный персонал. Работодатель же, по сути, совершает над сотрудником насилие, заставляя делать ту или иную работу, подчиняться правилам внутреннего трудового распорядка. Государство тоже принуждает граждан соблюдать законы, используя инструменты принуждения и поощрения.
В эпоху рабства и крепостного строя мотивация основывалась на страхе. Раб, не желающий трудиться, рисковал своей жизнью.
Капиталистические отношения заставили собственников подходить к мотивации более тонко. Теперь это — материальные блага. Чем лучше трудится работник, тем больше у него заработная плата. Однако соблюдается это правило не всегда.
Пример 1. В торговой компании есть менеджеры как по продажам, так и по персоналу. Работой последних руководство чаще всего недовольно. Они подбирают не тех людей, не могут придумать эффективную систему мотивации, проводят неинтересные корпоративные мероприятия, даже документы как следует составить не в состоянии.
Вместе с тем менеджеры по продажам чаще радуют руководство. По мнению начальства, именно они «зарабатывают» компании деньги. И, конечно, получают заработную плату, соответствующую их вкладу.
Однажды руководство решило проанализировать содержание работы разных категорий персонала. И тогда выяснилось, что hr совершают больше рабочих операций, чем другие сотрудники: больше разговаривают по телефону, проводят много встреч с кандидатами, чаще задерживаются на работе с отчетами. Но оплата труда менеджеров по персоналу не зависит от их усилий, в отличие от сотрудников других подразделений. Стоит ли ожидать от них творческого подхода и неформального отношения к работе?
Работодатели привыкли объяснять причины низкой эффективности «природной ленью» сотрудников, их некомпетентностью и другими индивидуальными особенностями. Но причина чаще всего не в этом, а в Разных системах мотивации.
Иногда высокооплачиваемые топ-менеджеры недоуменно восклицают: «Почему они не хотят работать?! Почему не заинтересованы?! Ведь я трачу столько усилий, а они только и думают, как увильнуть от работы! Но мы же одна команда!» Верно, только одни члены команды скромно тянут от зарплаты до зарплаты, а другие благодаря заработку могут многое себе позволить.
Мотивация в службе персонала
Практика делить подразделения на «продающие» и «не продающие» напоминает разделение на классы имущих и неимущих. Служба персонала традиционно относится к последним.
Как правило, у hr-ов стабильная заработная плата. Премии чаще всего выплачивают за общую работу организации. Если компания выполнила план, то всем начисляется премия, в том числе и отделу кадров. Другими словами, премий по результатам собственной работы, как у менеджеров по продажам, нет.
При этом если вспомнить функционал полноценной кадровой службы, такая система оплаты кажется как минимум непонятной. Ведь в обязанности отдела персонала входят:
— поиск и наем персонала, который будет делать прибыль организации;
— обучение сотрудников, чтобы они могли успешно выполнять свои функции;
— разработка систем мотивации, которые способствуют росту финансовых показателей, и пр.
Все вышеперечисленные функции относятся к управленческим. Этим занимаются в том числе и руководители подразделений, и топ-менеджмент, доходы которых связаны с экономическими показателями. Если компания развивается, то они получают солидные премии и бонусы, чего нельзя сказать о сотрудниках кадровых служб. Мало того, hr, по сравнению с другими офисными специалистами, имеют весьма небольшие доходы.
Кстати, работу менеджеров по персоналу часто считают неэффективной и ненужной. Может, столь часто возникающее недовольство связано с тем, что мотивация hr-менеджеров, мягко говоря, несовершенна? Руководители считают, что менеджеры по персоналу, в отличие от других сотрудников, не должны получать премий за выполнение работы. Иногда возникают анекдотические ситуации.
Пример 2. Елену Т., менеджера по подбору персонала, вызвали к генеральному директору. Руководители подразделений стали жаловаться, что она «плохо подбирает персонал», что в последнее время «люди не те».
Директор стал спрашивать, в чем же причина того, что она никак не справляется. «Вам же так нравится работа! — воскликнул он. — Вы счастливы, что набираете персонал для такой компании!»
Следует отметить, что до Елены директор беседовал с начальником отдела продаж и пообещал повысить ему премиальные выплаты, если компания выполнит план продаж. Но такая простая мысль не пришла ему в голову во время разговора с менеджером по персоналу.
Рассмотрим мотивацию для различных сотрудников отдела кадров:
— специалиста по подбору персонала/рекрутера;
— специалиста по обучению;
— специалиста по мотивации;
— инспектора по кадрам.
Рекрутер
Специалисты по подбору персонала выполняют важную функцию, но их обязанности могут различаться. Есть менеджеры, которые делают всю работу, — от размещения объявлений, до принятия решения о приеме кандидата. А есть специалисты, которые занимаются только каким-то направлением, например размещением вакансий, просмотром входящих резюме, их распечаткой и передачей руководителям.
Теоретики и практики в области менеджмента считают, что деятельность специалиста по подбору можно оценить с помощью следующих показателей:
1) Качество подбора — отношение оставшихся работников после испытательного срока к числу принятых на работу;
2) Количество закрытых вакансий за определенный период времени;
3) Средний срок закрытия вакансий — среднее арифметическое затрат времени на все вакансии;
4) Текучесть кадров — отношение уволенных сотрудников к среднесписочной численности;
5) Укомплектованность — отношение количества открытых штатных единиц к штатной численности;
6) Средний срок работы сотрудника — среднее арифметическое стажа в организации по всем сотрудникам компании.
Естественно, большое количество показателей затрудняет расчет и делает систему мотивации запутанной. Как выбрать самые важные?
Пример 3. В производственной компании для рекрутера ввели показатель «качество подбора» (см. описание критерия выше). Если больше 50% принятых кандидатов увольнялось до окончания испытательного срока, то часть премии (примерно 30%) рекрутеру не платили.
Изначально подбор специалистов в компании проходил следующим образом: менеджер по подбору искал кандидатов и после первого собеседования отправлял их к руководителю подразделения. После первого депремирования рекрутер сменил тактику. Поток кандидатов резко уменьшился. Менеджер стал намного тщательнее отбирать людей.
Но, как ни странно, руководители были недовольны. Дело в том, что начальники подразделений зачастую сами не знают, кого они хотят принять на работу. Некоторые месяцами перебирают кандидатуры, ожидая внезапного озарения. Причина тому — управленческая некомпетентность, но признаться себе в этом могут единицы. Поэтому руководителям часто нужен так называемый поток. В процессе собеседований они анализируют рынок труда, определяют, сколько обычно платят тем или иным специалистам, каковы их типичные должностные обязанности. Да что греха таить, многие используют процедуру подбора, чтобы получить новые знания о технологиях, рекламных акциях и прочих нюансах работы!
После внедрения новой системы оценки качества для рекрутера руководители были лишены возможности проводить собеседования. Через некоторое время руководство компании решило, что показатель «качество подбора» не отражает вклада менеджера по персоналу, и этот критерий убрали из расчета премиальных выплат.
Пример 4. Нетипичный KPI ввели для рекрутера в торговой компании — ошибки анализа. Смысл его в том, что если менеджер по подбору допустил ошибку, а ее обнаружил руководитель-заказчик, то виновника лишают части премии. По сути, это старая добрая система штрафов, и ничего несправедливого в ней нет.
Рекрутера стали постоянно депремировать. Сначала депремировали за то, что один из кандидатов имел погашенную судимость, затем за то, что кандидат разделял взгляды политической оппозиции.
В вышеприведенном примере подбор персонала из рабочей функции превратился в игру, как сказали бы специалисты по теории игр, с отрицательной суммой. Получается, что бы ни делал рекрутер, всегда можно найти причину для его депремирования. Ведь показатель эффективности работы введен, а правила о том, как его оценивать, не прописаны! Одному заказчику не нравятся судимые, другому — лысые, а третьему — косноязычные.
Рассмотрим на примере, как выстроить систему мотивации для рекрутера. В этом случае желательно соблюдать последовательность.
1. Описать процесс подбора персонала, обозначить роли, сферы ответственности каждого из участников процесса. Пример см. в таблице 1.
2. Проанализировать процесс на основе описания процесса подбора.
Если рассмотреть таблицу 1, то становится очевидным, что зона личной ответственности рекрутера распространяется только на п. п. 2 и 3. Другими словами, если менеджер по персоналу привлек нужное количество кандидатов, правильно разместив объявления, а затем отобрав их согласно требованиям заявки, то он хорошо выполнил свою работу.
В данном случае окончательное решение принимает непосредственный руководитель, поэтому он несет ответственность за то, пройдет или нет новый сотрудник испытательный срок.
Исходя из анализа этого процесса мы можем ввести два показателя эффективности для менеджера по персоналу:
— поток — количество резюме или звонков откликнувшихся кандидатов (определяется как отношение фактического количества откликов к плановому);
— количество представленных кандидатов, которые соответствуют требованиям заявки на подбор (определяется как отношение фактического количества кандидатов к плановому).
Руководство компании часто хочет «навесить» на менеджера по персоналу дополнительные критерии, например средний срок закрытия вакансии, который часто не зависит от него. Ведь заказчик-руководитель может долго перебирать кандидатов, а менеджер по персоналу не способен ускорить данный процесс. В то же время сам рекрутер, может быть, выполнил свою работу отлично — представил кандидатов, соответствующих заявке, но невольно оказывается заложником затруднений заказчика.
3. Разработать систему мотивации.
Наиболее оптимальный вариант, когда для сотрудников кадровой службы окладная часть заработной платы составляет 50 — 70%. Соответственно, 30 — 50% заработной платы — премия.
Каждому критерию присваивается свой вес. Для заказчика важно, сколько кандидатов представит ему рекрутер, следовательно, этот критерий должен иметь больший вес, например 70%. Тогда показатель «поток» составит 30%.
Затем считается результативность работы. Допустим, рекрутер представил заказчику за месяц 16 кандидатов, а по плану должно было быть 20. Поток составил 57 откликов, а плановое количество — 60 (см. таблицу 2).
Таблица 2. Расчет результативности
| Показатель | План | Факт | Процент выполнения | Процент выполнения с учетом веса критерия (процент выполнения, вес) |
| Поток | 60 | 57 | 95 | 28,5 |
| Количество представленных кандидатов | 20 | 16 | 80 | 56 |
| Общая результативность (сумма) | 84,5 |
Далее необходимо привязать премию к показателю результативности. Например, как в таблице 3.
Таблица 3. Размер премии по итогам работы
| Показатель результативности (%) | Размер премии (% от максимального размера премиальных выплат) |
| 100 и выше | 100 |
| 90 — 100 | 50 |
| Менее 90 | 30 |
Если вернуться к нашему примеру, рекрутер в описанной ситуации получит 30% от максимального размера премии.
Специалист по обучению
Специалисты по обучению бывают двух видов: преподаватели (бизнес-тренеры) и менеджеры (администраторы учебного процесса). Менеджер по обучению выполняет административно-хозяйственные и методические функции. На его плечах — подготовка помещений, распечатка методических материалов, контроль наличия учебных программ. Преподаватели (бизнес-тренеры, инструкторы, наставники) непосредственно проводят занятия.
Качество обучения традиционно оценивается с помощью модели Киркпатрика, где рассматриваются четыре уровня:
1) эмоциональная оценка качества участниками учебных мероприятий;
2) качество усвоения знаний и навыков;
3) изменения в работе, которые появились после обучения (какие-то операции стали совершаться быстрее, улучшилось качество работы);
4) финансовые или материальные результаты обучения (увеличение количества произведенных деталей, обслуженных клиентов, выручки и т. д.).
Исходя из этой модели оценки обучения можно использовать показатели эффективности работы, представленные в таблице 4.
Таблица 4. Показатели эффективности
| Уровень оценки по модели Киркпатрика | Показатель | Как измерить |
| Оценка участников | Удовлетворенность обучением — количество положительных отзывов после учебного мероприятия | Проведение опроса после семинара/тренинга |
| Уровень знаний/навыков | Успеваемость — количество успешно сдавших экзамен либо прошедших профессиональное тестирование | — профессиональный экзамен;
— стандартизованные опросники (тесты); — «срез» навыков до и после учебных мероприятий |
| Изменения в поведении | — положительные отзывы клиентов;
— положительные отзывы непосредственного руководителя; — независимая оценка качества обслуживания; — изменение индивидуальных показателей эффективности работы |
— опросы клиентов;
— опросы руководителей; — проверки с помощью «тайных покупателей»; — анализ индивидуальных показателей эффективности сотрудников |
| Финансовый и материальный результат | — выручка;
— количество новых клиентов; — прибыль; — рентабельность |
Финансовые и экономические отчеты по результатам анализа деятельности подразделения и конкретного сотрудника |
В качестве показателей эффективности можно рассматривать и показатели выполнения плана, которые не входят в модель Киркпатрика:
— Количество обученных сотрудников — отношение количества работников, прошедших обучение, к необученным;
— Неявка на учебные мероприятия — количество сотрудников, не посетивших семинары и тренинги.
Какие показатели взять для оценки работы специалистов по обучению? Как и в предыдущем случае, когда мы разрабатывали систему мотивации для рекрутера, начать нужно с процесса и рабочих операций.
Часто работу менеджера по обучению и внутреннего тренера путают, считая, что у них одинаковые показатели эффективности, но это не так. Показатели эффективности по Киркпатрику скорее уместны для оценки преподавателя, ведь это он обучает, а значит, от него зависит, какими будут отзывы участников, уровень знаний и навыков. Поэтому в тренерскую систему мотивации нужно включать именно эти показатели.
Работу менеджера по обучению лучше оценивать через плановые показатели. Его задача — так организовать обучение, чтобы учебные мероприятия посетило определенное количество людей и чтобы у преподавателя и сотрудников было все необходимое. Другое дело, когда менеджер по обучению сам отбирает и обучает внутренних тренеров, занимается содержанием учебных программ и руководит работой преподавателей. В этом случае, конечно, его деятельность тоже должна оцениваться по показателям модели Киркпатрика.
Специалист по мотивации
А нужно ли вообще как-то мотивировать того, кто занимается системами стимулирования? В большинстве организаций на это дают отрицательный ответ. Хотя, на наш взгляд, такая точка зрения противоречит здравому смыслу.
Допустим, специалист по компенсациям разработал для менеджеров по продажам новую систему мотивации, благодаря которой вырос объем продаж. Менеджеры по продажам получили свои бонусы, а разработчик получил обычную зарплату, такую же, как и в прошлом месяце. Скорее всего, его творческий порыв угаснет и он больше не будет прилагать усилий. Зачем повышать прибыль организации, если сам менеджер по мотивации не получит ни копейки? Разве что «из научного интереса».
Итак, какие показатели можно рассматривать как подтверждение высокой эффективности работы специалиста по стимулированию?
1. Объем выручки на рубль зарплаты (отношение объема выручки к фонду оплаты труда (ФОТ) за определенный период).
2. Объем прибыли на рубль зарплаты (отношение объема прибыли к ФОТ за определенный период).
3. Производительность (количество произведенной продукции в единицу времени — число деталей, продаж, чеков и т. д.).
4. Доля ФОТ в прибыли организации (отношение объема ФОТ к объему прибыли за определенный период).
Как видим, у специалиста по стимулированию показатели зависят от работы других людей. Поэтому Эффективность его работы нужно определять по тем категориям персонала, для которых он и разрабатывал системы мотивации.
В остальном расчет результативности работы такой же, как и для рекрутера и специалиста по обучению: описываем процесс, определяем зоны ответственности, привязываем показатели к премии.
Инспектор по кадрам
Не секрет, что состояние кадрового делопроизводства мало волнует руководство организаций. Но происходит это до тех пор, пока не нагрянула трудовая инспекция. А ведь от инспектора по кадрам тоже зависит бесперебойная работа предприятия, так как серьезные нарушения трудового законодательства грозят санкциями.
Для инспектора по кадрам также целесообразно вводить показатели эффективности работы. Один из основных — Своевременное оформление документов.
Пример 6. В телекоммуникационной компании раз в квартал проводится проверка сотрудников отдела кадрового делопроизводства. Руководитель службы персонала с чек-листом проверяет наличие документов. По результатам проверки начисляются баллы. В зависимости от суммы набранных баллов начисляется премия. Чек-лист выглядит следующим образом.
Таблица 5. Фрагмент чек-листа проверки состояния
Кадрового делопроизводства
Дата: 30.09.2014.
| Документ составлен/оформлен/актуален | +/- |
| Личные дела на работающих сотрудников | + |
| График отпусков | + |
| Отчет по уволенным за последний месяц сотрудникам | — |
| Командировочные удостоверения | + |
| Приказы на командировки | + |
| Итого баллов | 4/5 |
Если обнаружено только одно нарушение, то инспектора по кадрам лишают 10% квартальной премии. Если нарушений более двух, но меньше четырех — удерживают половину. Если имеют место четыре нарушения и больше, премия не выплачивается.
Система мотивации инспектора по кадрам позволяет улучшить состояние кадрового делопроизводства. У ответственного сотрудника появляется стимул усовершенствовать свою работу и снизить количество ошибок.
