Как избежать двойных стандартов в управлении

Чтобы грамотно управлять людьми, нужно не так уж и много: задания должны быть понятными, а правила — непротиворечивыми и обязательными для всех. Если эти принципы нарушаются, наступает сбой. Его причина — появление в компании так называемых «двойных стандартов». Их нужно вовремя обнаружить и нейтрализовать вредное влияние на работу организации.

Термин «двойные стандарты» пришел из политики. Двойные стандарты имеют место, когда руководители государства провозглашают гуманистические ценности в политике, но по отношению к одним странам демонстрируют дружелюбие и готовность сотрудничать, а в отношении других ведут непрерывную политическую (а иногда реальную, с боевыми действиями) войну. Проще говоря, когда декларируется одно, а делается другое. Когда гражданам что-то дается, но затем отнимается под благовидным предлогом.

В рамках организации такое явление тоже существует, но имеет несколько иную окраску. Хотя общий принцип — говорим одно, а делаем другое — сохраняется и здесь.

Пример 1. Ничего личного? Только бизнес?

В крупной компании начальник отдела Антон В. строит отношения таким образом, что часть подчиненных является простыми работниками, а часть — «особо приближенными». В чем выражается эта самая приближенность? Например, «избранным» можно опаздывать на 10-15 минут, несмотря на очень жесткие дисциплинарные требования. В то время как все в отделе составляют планы работы на неделю, «элита» не обременена этой скучной обязанностью. На корпоративном празднике такие сотрудники сидят за столом со своим «благодетелем» — начальником отдела. Если часть работников отдела «заваливает» важный проект, то наказывают всех, за исключением любимчиков.

В отношении остальных сотрудников соблюдаются очень строгие правила. Увольняются чаще всего именно они, среди «избранных» текучки не наблюдается.

А вот пример из практики кадрового менеджмента.

Пример 2. Избирательные льготы

Службе персонала торгового холдинга дали необычное задание. Руководство решило оплатить для части сотрудников походы в спортзал (примерно половине штата, на всех денег не хватило). Менеджерам по персоналу выпала нетривиальная задача — определить, кто достоин милости первых лиц компании, а кто — нет. Сотрудники службы персонала опрашивали руководителей подразделений, выявляя достойных, анализировали результаты аттестаций, смотрели, у кого были самые высокие показатели эффективности, и делали массу другой работы, лишь бы найти критерии, согласно которым можно поделить работников компании на две части — тех, кому оплатят фитнес, и тех, кто избежит этой счастливой участи. Ничего хорошего из данной затеи не вышло. Сплочения коллектива не произошло, наоборот, многие рассорились и затаили обиду.

Hr-менеджерам нужно «чувствовать» политику двойных стандартов. Внедрение той или иной процедуры в сфере управления персоналом часто таит противоречия, когда часть персонала получает какие-либо блага, а другая остается обделенной. То же касается и непосредственного управления подчиненными. Когда руководитель подразделения осознанно или неосознанно использует в процессе управления двойные стандарты, его эффективность как управленца падает.

Пример 3. Как делать нельзя

Семен Витальевич — генеральный директор производственной компании. Требования к подчиненным у него довольно строгие. Опаздывать на совещания нельзя. Однажды кто-то из заместителей начальника отдела логистики ворвался в комнату, где шло совещание, и «нарвался» на длинную гневную тираду босса. Сроки соблюдаются предельно жестко. Никакие отговорки не принимаются. Тем, кто не хочет мириться с этими правилами, предлагается увольняться и искать другую работу.

В то же время Семен Витальевич достаточно лояльно относится к самому себе и к некоторым своим слабостям. Например, он может опоздать на совещание и даже не предупредить заранее его участников. А однажды он пришел на работу со следами веселого ночного времяпровождения — в помятой рубашке, со щетиной и коньячным амбре. Последнее обстоятельство для «обычных смертных» — повод для немедленного увольнения, но это же директор, ему можно.

Нередко Семен Витальевич проводит воспитательную работу с руководителями подразделений, говорит о том, что на людей кричать нельзя, что руководитель должен быть справедливым и уравновешенным. Хотя сам он частенько устраивает показательные головомойки тем, кого учит быть спокойными и мудрыми менеджерами. В эти моменты он кричит на них хорошо поставленным голосом, не скупясь на ненормативную лексику.

Иногда политика двойных стандартов закрепляется «законодательно».

Пример 4. Странная система мотивации

В компании решили разработать систему мотивации для всех подразделений. Это было частью работы по внедрению показателей эффективности. Их рассчитали, построили дерево целей, определили нормы для всех сотрудников. Согласно замыслу за достижение показателя каждый сотрудник получал прибавку к окладу. Все сотрудники с нетерпением ждали, когда она будет внедрена в жизнь, поскольку давала надежду если не на повышение зарплаты, то обозначала хотя бы некоторые перспективы на ее рост. Но когда дело дошло до реализации, высшее руководство решило, что денежные премии за достижение показателей будут получать только некоторые подразделения — сбыта, маркетинга и операционные отделы. Все остальные должны были работать по старинке, поскольку «уже так привыкли, и никто не будет против».

Чем опасна политика двойных стандартов

Руководители обычно избегают говорить о нарушениях ими же созданных правил и норм. Если им указать на то, что они и сами не делают половины того, чего требуют от сотрудников, они начинают злиться и отказываются продолжать разговор. Есть начальники, которые полагают, что право нарушать регламенты — это их прерогатива как руководителей, ведь «то, что позволено Юпитеру, не позволено быку». Правила правилами, но они не распространяются на их законодателей.

Есть начальники, которые применяют практику двойных стандартов почти неосознанно, не отдавая себе в этом отчета, что является следствием управленческой некомпетентности.

А есть руководители, которые применяют эту политику вполне намеренно — чтобы расшатать психику подчиненных, заставить себя бояться, добиться полного и безоговорочного подчинения. Это своего рода управленческий садизм. Такое бывает, когда начальником становится человек личностно незрелый, имеющий психологические проблемы. Такие люди испытывают удовольствие от того, что могут унизить другого человека, показать свое превосходство над ним, посмеяться, заставить испытывать неприятные эмоции. В основе этого явления лежат в основном причины психологические: возможно, в детстве его родители часто и жестоко наказывали или травма была получена в школе, например, он был отвергнут коллективом, над ним или каким-то изъяном в его внешности смеялись и издевались.

Двойные стандарты опасны для любой системы, причем последствия могут проявляться не сразу, а через некоторое время, когда уже ничего не исправить. Бывает, что в автомобиле ломается какой-нибудь датчик, то есть показывает одно, а на самом деле картина совсем другая (например, показывает более низкий уровень температуры двигателя). Вся система машины начинает работать иначе: впрыскивается неправильное количество топлива, не вовремя срабатывает зажигание и т. д. Машина, конечно, едет, но срок ее службы уменьшается, и подвести она может в любой момент.

К сведению. Если говорить о человеческой системе взаимоотношений, то наиболее близкой к рабочему коллективу является семья. В семейной психологии и психотерапии изучается влияние отношений в семье на возникновение психических заболеваний. Было установлено, что больные шизофренией имели нечто общее, а именно — наличие определенного опыта общения в раннем детстве.

Существует такое понятие, как «шизофреническая мать». Такая мать дает указание, что надо делать, а своими действиями опровергает сказанное. Например, когда она говорит ребенку: «Иди сюда», а мимикой (отстраненный взгляд, отталкивающие движения руками) как бы подает противоположный сигнал — «мне все равно» или «не смей».

В некоторых семьях родители запрещают делать то, что с большим удовольствием делают сами, например, говорят: «Не кури, не пей, не ложись спать поздно» и т. д. В лучшем случае дети будут просто не уважать таких пап и мам, а в худшем у них разовьются психопатологии. Многие родители, так же как и руководители, не придают этому значения. По их мнению, «ребенок ничего не понимает», «взрослым можно нарушать правила», «пока пусть учится слушаться, а когда вырастет, будет делать что хочет», «когда у него/нее будут свои дети, тогда поймет» и т. д. Ребенок, выросший в семье с «двойными посланиями», принесет в свою семью деструктивный способ воспитания детей, а те, в свою очередь, передадут его своим детям.

В организации происходит нечто похожее. Там, где есть двойные стандарты, возникают самые нежелательные явления. Руководство теряет авторитет. Если в компании существуют прописанные нормы и правила, то они не соблюдаются, а если и соблюдаются, то только «когда нужно». Эмоциональная обстановка в подобных организациях тяжелая, внешне сотрудники могут вести себя доброжелательно, но всячески стараются найти собственную выгоду, обойти правила, «подставить» коллегу. Постоянный страх — тоже следствие атмосферы «говорю одно, делаю другое, думаю третье». Двойные стандарты — благоприятная почва для воровства и других неприемлемых вещей.

Пример 5. История одного хищения

Оклады у сотрудников торговой сети были невысокими, но компенсировались квартальными премиями. Причем в организации были довольно строгие правила, регламентировались практически все действия, поэтому работники, несмотря на жесткие требования, были уверены, что получат заработанные средства, пусть не ежемесячно, но ежеквартально. Однако два квартала подряд премии не выплачивались. В одном из магазинов сети в тот же период была обнаружена недостача. Расследование показало, что похитителями были наиболее исполнительные продавцы — те, кто тщательно и скрупулезно выполняли предписания головной организации и директора. Когда с ними провели серию бесед, чтобы выяснить мотивы, то оказалось, что это была своего рода «месть» сотрудникам офиса, которые требовали, но сами не соблюдали ими же созданные правила.

Хуже всего, когда двойные стандарты транслируются руководством при построении команд.

Пример 6. «Командная» работа

В строительной компании, занимающейся отделкой помещений, руководство решило поднять «командный дух». Это было вызвано тем, что сотрудники разных отделов явно или неявно соперничали между собой и выясняли отношения. Отдел сбыта считал, что «продажники» самые главные, а значит, сроки отделочных работ должны выполняться в соответствии с их договоренностями с клиентами. Строители считали, что они непосредственно оказывают услуги, а значит, менеджерам по работе с клиентами нужно ориентироваться на длительность выполнения работ, а не обещать клиентам золотые горы в краткие сроки.

Руководство компании на каждом совещании повторяло, что главное — это команда, что все делают общее дело, что нужно поддерживать друг друга. Сотрудники старались соблюдать этот принцип, но в какой-то момент руководитель компании уволил менеджера, допустившего ошибку не по своей вине. Последний заключил договор с важным клиентом, однако не был проинформирован об изменениях цен на услуги. Клиент потребовал уволить нерадивого, по его мнению, работника. Чтобы сотрудничество продолжилось, руководство свалило все на него, расторгнув с ним трудовой договор.

Как обнаружить двойные стандарты и бороться с ними

Сначала необходимо провести небольшой анализ. Кадровому работнику нужно ответить на следующие вопросы:

1. Какие процедуры внедряются в компании не первый год (аттестация, обучение, различные дисциплинарные меры) и до сих пор не отлажены так, как это описано в документах? Возможно, в процессах есть противоречия, двойные стандарты? Например, в положении о заработной плате установлен пересмотр размера оклада два раза в год, а по факту это происходит только один раз? Или в положении об аттестации прописаны критерии, по которым происходит присвоение разряда, но фактически члены аттестационной комиссии обращают внимание на абсолютно другие критерии.

Имеет смысл перечитать положения, инструкции на предмет того, есть ли в них скрытые возможности для появления двойных стандартов.

2. В каком подразделении наблюдаются серьезные и регулярные проблемы с дисциплиной (например, воровство, постоянные опоздания и пр.)? Изучить, почему это происходит, с кем и каким образом это отражается на процессе работы данного отдела и всей организации в целом. Возможно, причина тому именно политика двойных стандартов.

3. Различаются ли требования к сотрудникам с точки зрения конкретности? Например, когда для одной категории работников цели и задачи прописаны предельно конкретно, а для другой — размыты.

Если причиной всех вышеперечисленных явлений стали противоречия в управлении, то процессы нужно приводить в порядок — переписывать документы, разъяснять руководству и сотрудникам необходимость построения непротиворечивой системы управления. Если не проводить эту работу, сами собой двойные стандарты никуда не исчезнут.

Для руководителя компании/подразделения имеет смысл задать такие вопросы:

— как часто я нарушаю те или иные требования к подчиненным;

— что я чаще всего требую с подчиненных, но требования как не выполнялись, так и не выполняются (не те ли это правила, которыми я сам пренебрегаю?);

— имеются ли в моей организации/отделе люди, к которым у меня особое отношение, которым разрешаются небольшие промахи и поблажки, и это заметно другим сотрудникам;

— жалуются ли сотрудники на несправедливость, и если да, то как часто и по какому поводу (не двойные ли стандарты являются причиной жалоб?).

Самое лучшее лекарство от двойных стандартов — последовательность. Если есть какое-то решение, договоренность, обещание, то они должны выполняться, чего бы это ни стоило. Если же обязательства становятся неактуальными, об изменениях нужно сообщать сотрудникам.