Кадровая политика учреждения

Кадровая политика учреждения является одной из составляющих его имиджа, а от последнего, в свою очередь, во многом зависит успешность АУ. Однако сегодня работодатели нередко сталкиваются с трудностями реализации одной из составляющих кадровой политики — с проблемой подбора сотрудников. Как привлечь на работу в АУ высококвалифицированных специалистов? Какие стимулы могут оказаться для них наиболее значимыми? Каким образом организовать поиск и отбор соискателей? Какие ошибки при этом важно не допустить?

Управление персоналом — это процесс воздействия организации на сотрудников с помощью специальных методов, направленных на достижение поставленных целей. Успех такой работы зависит от четкости ответов на два вопроса: что необходимо для достижения этих целей и какие методы сподвигнут сотрудников действовать желаемым образом?

Ответы поможет найти кадровая политика — система конкретных правил, норм, требований, пожеланий и мероприятий, направленных на приведение человеческих ресурсов в соответствие с деятельностью организации. Целью указанной политики является экономически целесообразное и психологически обоснованное распределение персонала между рабочими местами (в том числе вакантными).

Ранее считалось, что кадровое планирование имеет значение для организации только при дефиците трудовых ресурсов. Однако в настоящее время профессиональное мнение по данному вопросу изменилось: политика в области кадров нужна и при избытке соискателей, ведь найти квалифицированных работников всегда трудно, это не зависит от ситуации, сложившейся на рынке труда.

Кадровая политика охватывает планирование потребности в персонале, привлечение (сокращение) работников, их обучение, удержание и т. д. и зависит как от внешних факторов (изменения конъюнктуры и структуры рынка, экономической ситуации и др.), так и от внутренних (запланированного объема услуг, текучести кадров). В итоге данная работа позволяет достичь однородности кадрового состава по уровню его профессиональной подготовки и компетентности, причем однородность эта обеспечивается не только благодаря единым требованиям к подбору сотрудников, но и за счет действия системы переподготовки и повышения квалификации.

Зачем нужна кадровая политика?

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы его организация располагала персоналом необходимой численности, соответствующим установленным квалификационным требованиям и имеющим адекватную (по оценкам как сотрудников, так и руководства) оплату труда. В то же время интерес сотрудников сконцентрирован в первую очередь на тех рабочих местах, которые в перспективе дадут возможности для получения более высокого заработка и раскрытия и/или развития способностей. И именно кадровая политика помогает мотивировать персонал к более эффективному труду, повышать его удовлетворенность работой.

При кадровом планировании цели автономного учреждения сводятся к следующим:

1) сохранить в учреждении или принять на работу высококлассных специалистов (об их уровне могут свидетельствовать имеющиеся разряд, категория, достижения, отзывы о работе и пр.);

2) удерживать оптимальную численность сотрудников;

3) выявлять краткосрочный и долгосрочный потенциал работников (независимо от личных отношений и мнения коллектива) и использовать этот потенциал, руководствуясь только рабочими интересами;

4) предвидеть и выявлять проблемы, связанные с нехваткой или избытком персонала (в основу анализа можно положить данные отдела кадров, при этом особое внимание следует обратить не только на общую статистику по учреждению, но и на цифры по его подразделениям — это позволит обнаружить проблему в более короткие сроки).

Цели кадрового планирования можно считать достигнутыми, если представители руководящего звена учреждения (директор, его заместители, начальники отделов) могут четко ответить на приведенные ниже вопросы.

1. Сколько работников нужно учреждению (отделу) для выполнения той или иной работы? Здесь следует учитывать причины нехватки персонала. В частности, если требуется временный персонал, его привлечение может быть вызвано необходимостью замены сотрудника на период отпуска либо необходимостью выполнения работы в строго ограниченный срок (например, до завершения календарного года). Причиной также может оказаться хроническая нехватка персонала, которая очень часто связана с невысокой оплатой труда по конкретной специальности, режимом работы (неполным рабочим днем, сменностью, неудобным графиком и др.), тяжестью труда, низкой престижностью профессии. Кроме того, при ответе на данный вопрос руководителю важно отдавать себе отчет, потеря каких работников из рядового и управленческого персонала приведет к значительным потерям для учреждения и какова вероятность этих событий.

2. Какой должна быть квалификация сотрудника (группы сотрудников)? Здесь принимаются во внимание профессиональная квалификационная группа, занимаемая должность и непосредственно квалификационные требования (наличие образования, стажа работы по специальности и др.).

Кроме того, работодатели могут предъявлять к потенциальным работникам дополнительные, иногда завышенные требования: умение работать в коллективе, наличие определенных психологических характеристик (например, стрессоустойчивости), интеллектуальных навыков или творческих способностей, необходимых для выполнения конкретного вида работы (может быть важным в детских учреждениях), и пр.

3. Каким образом привлечь персонал? Этот вопрос актуален для любых организаций независимо от их формы собственности, поскольку одной из существенных характеристик рынка труда сегодня является дефицит высококвалифицированных кадров. На решение соискателя помимо классических требований (графика и условий работы, социальных выплат, достойной зарплаты, соответствующей рыночному уровню) могут повлиять наличие у работодателя систем компенсаций и стимулирования, возможность самостоятельно принимать решения (самореализации), получить опыт не только в профессиональной сфере, но и в смежных областях. Эту тенденцию следует учитывать при подборе кадров.

Кроме того, к поиску кандидатов можно подойти и по-другому: задействовать непосредственно сотрудников учреждения, подать объявления в СМИ, использовать сайт учреждения и различные интернет-ресурсы по трудоустройству. Если работа не требует специальных навыков, можно прибегнуть к сотрудничеству с вузами. Выпускники при хорошей теоретической подготовке, как правило, обладают значительным потенциалом и полны энтузиазма.

4. Как сократить число сотрудников? Здесь целесообразно начать с сопоставления качественных и количественных характеристик кадрового состава — квалификации работников и штатного расписания. Также можно принять во внимание опыт, возраст, достижения и пр., но при этом нельзя забывать, что молодой коллектив в большинстве случаев вытесняет представителей старшего поколения. Последние чувствуют себя неловко в окружении новой техники, компьютерных программ и других нововведений (например, в обработке информации, написании заявлений, оформлении бланков, ведении отчетности).

5. Как обеспечить развитие сотрудников? Здесь речь идет о последовательном и периодическом обучении персонала (к примеру, для работников сферы образования предусмотрено повышение квалификации один раз в пять лет).

Построение эффективной системы обучения нужно проводить в несколько этапов:

А) определить реальную потребность в обучении и повышении квалификации. Это может быть сделано по результатам аттестации персонала, оценки текущей работы сотрудника и с использованием отзывов его непосредственного руководителя. Например, в дошкольном образовательном учреждении аттестации подлежат следующие категории педагогических работников: заведующие, их заместители по учебно-воспитательной работе, старшие воспитатели, воспитатели, музыкальные руководители, инструкторы по физической культуре <1>;

Б) установить критерии эффективности обучения: исполнение плана по обучению, количество обученных сотрудников (по категориям), изменение показателей результативности работы сотрудника и др.;

В) выбрать формы обучения в зависимости от эффективности их воздействия на конкретную группу работников. Так, в случае привлечения в учреждение студентов (например, при прохождении практики в общеобразовательной школе) потребуется закрепить их за более опытными сотрудниками (учителями);

Г) проанализировать результаты обучения и спланировать дальнейшие действия в отношении каждой категории сотрудников. Анализ позволит выявить новые потребности в обучении, поэтому цикл действий может повториться.

6. Каких затрат потребуют кадровые мероприятия? Для учреждения важными могут оказаться временные затраты, связанные с отвлечением опытных и квалифицированных сотрудников от основных обязанностей.

Набор и отбор персонала

Необходимость подбора, а также рациональной расстановки кадров (и дефицит, и избыток работников отрицательно сказываются на их трудовом поведении) существует у любой организации. Это самая первая задача управления персоналом, в процессе решения которой закладываются основы кадрового потенциала учреждения.

Работа по формированию трудового коллектива состоит из следующих этапов.

Прежде чем стать штатным сотрудником учреждения, кандидату необходимо пройти определенные процедуры — набор и отбор. Создание эффективно действующей системы набора и отбора персонала является начальным этапом реализации кадровой политики АУ.

Набор персонала — это формирование необходимого резерва кандидатов на открытые вакансии и специальности. Для проведения этой процедуры требуется информация о наличии трудовых ресурсов по категориям работников и перспективных потребностях учреждения. Отбор же представляет собой выбор из имеющегося резерва кандидатов наиболее подходящего претендента, который и займет вакантную должность. Здесь можно выделить два этапа.

Первый этап отбора соискателей обычно проходит в форме телефонного интервью, в ходе которого работодатель получает ответы на принципиально важные вопросы. Решение о последующей встрече и проведении собеседования (второй этап) принимается в том случае, если интересы сторон совпадают.

Процедура отбора зависит от «стоимости» сотрудника на рынке труда. Например, работника низкой квалификации найти достаточно легко: его обязанности могут выполнять штатные сотрудники, пенсионеры и другие категории граждан (в качестве подработки). Если же в учреждении имеется недостаток высококвалифицированных специалистов, то при приеме на работу целесообразно проводить многократные испытания (желательно это делать только после анализа документов претендента). Здесь могут быть использованы анкеты, кейсы, тесты (профессиональные и психологические), интервью, проверка навыков, собеседование, а также другие методики (в частности, рисуночные тесты). Конечно, подобный тщательный отбор необходим не во всех учреждениях. Тем не менее он позволяет выявить претендентов, не соответствующих установленным требованиям.

Кроме того, многоступенчатый отбор дает возможность:

1) выявить причины увольнения соискателя с предыдущего места работы (смена сферы деятельности, невысокая зарплата, отношения в коллективе, смена руководства, отсутствие возможности профессионального роста и др.);

2) определить, совпадают ли интересы работодателя и соискателя. Чтобы на начальном этапе сформировать правильное отношение к кандидату и в дальнейшем избежать ошибок, приводящих к текучести кадров и повторению процедур поиска и отбора, работодателю необходимо сопоставить свои возможности и желания претендента. Как правило, работодатель ожидает от кандидата, что тот проявит себя как опытный специалист, станет поддерживать хорошие отношения с коллегами, примет ценности учреждения и будет способствовать не только его эффективной текущей работе, но и успешному развитию в дальнейшем. В то же время комбинация ожиданий соискателя относительно предстоящего труда зависит от многих факторов, в том числе от целей и конкретной жизненной ситуации, в которой находится соискатель, а также личностных характеристик;

3) получить информацию о наличии у соискателя вредных привычек. Это особенно важно, если коллектив учреждения в большинстве своем не приемлет такого поведения. Примером может послужить сфера образования. Учителям и другим сотрудникам общеобразовательных школ в силу требований Федерального закона от 23.02.2013 N 15-ФЗ запрещено курить на территории учреждений. Однако в течение рабочего времени сотрудники могут выходить «подымить» на крыльцо здания, что, по сути, идет вразрез с основной идеей запрета — пропагандой здорового образа жизни. дыма и последствий потребления табака».

Чтобы сделать ожидания сторон соответствующими друг другу, работодателю целесообразно составить список обязательных требований к кандидату (так называемый профиль вакансии). В этот профиль входит несколько стандартных блоков.

1. Место должности в общей организационной структуре учреждения.

2. Функциональные обязанности работника.

3. Профессиональные компетенции.

4. Личностный профиль.

5. Формальные требования к работнику.

В качестве примера приведем таблицу, в которой могут быть отображены требования к кандидату.

Назначенное время:________ Время начала собеседования:________

Требования	Характеристики	Памятка для руководителя
Наименование вакансии и подразделения, причина возникновения вакансии		Понимает ли кандидат соотношение своих желаний и возможностей, которые дает вакансия?
Образование		Очное/заочное, дополнительное
Пол/возраст/семейное положение		Имеет ли значение для конкретной должности?
Требования к опыту		Работал ли соискатель в аналогичной должности? Сколько сотрудников было в его подчинении? Каков был уровень ответственности?
Требования к профессиональным знаниям		Указываются только те, которые можно подтвердить на интервью (личной встрече)
Основные обязанности		Какие наиболее существенные результаты были достигнуты на предыдущем месте работы?
Требования к квалификации		Соответствие требованиям должности
Особенности работы (командировки и др.)		Наличие водительских прав и автомобиля
Дополнительные знания		Владеет ли кандидат иностранным языком? Каков уровень владения компьютером, знания компьютерных программ?
Испытательный срок и критерии его прохождения		Каковы условия, при которых испытательный срок будет считаться успешно пройденным?
Перспективы роста		Какие перспективы видит соискатель (например, занять должность руководителя отдела в течение трех лет)? Здесь недопустимы завышенные обещания со стороны учреждения
Особые требования		Внимательность, честность, тактичность, ответственность, уровень интеллекта и т. д.
Качества соискателя (пунктуальность, уверенность, аккуратность, вежливость и т. д.)		Какими личностными качествами обладает кандидат, а какие требуют развития?
Нежелательные характеристики претендента (например, завышенная самооценка)		Излишняя самоуверенность навредит при трудоустройстве
Предыдущая работа (отзывы о бывших коллегах, руководстве, конфликтах, зарплате, причины увольнения)		Каковы действительные причины ухода и трудности на предыдущем месте работы? Желательно с конструктивными выводами
Основные критерии выбора нового места работы (что заинтересовало в вакансии)		Нежелательно акцентировать внимание исключительно на материальной стороне
Вопросы соискателя		Соискатель, который задает вопросы и проявляет заинтересованность, в первую очередь привлекает внимание работодателя
…	…	…

Грамотное построение профиля вакансии позволит подобрать специалистов в соответствии с задачами и целями подразделения и учреждения в целом, а также будет своего рода подсказкой при проведении собеседования с претендентом. Подобная форма даст возможность сделать дополнительные отметки в отношении каждой кандидатуры и избежать ошибок, совершаемых на данном этапе.

Ошибки при проведении собеседования

Остановимся на наиболее распространенных ошибках при проведении собеседования и в целом при подборе кадров.

1. Интервью-«допрос», когда руководитель в достаточно жесткой форме задает вопросы кандидату. При этом последний испытывает стресс и не может грамотно заявить о своих преимуществах как специалиста.

2. Интервью-«продажа». Вместо того чтобы выслушать кандидата, руководитель начинает «продавать» вакансию, описывая всевозможные положительные стороны работы и учреждения в целом. В этом случае велик риск возникновения у соискателя завышенных ожиданий и, как следствие, ситуации «несбывшейся мечты».

3. Собеседование превращается в дружескую беседу, из-за чего кандидат не может подвергнуться всесторонней оценке.

4. Интервью затягивается и становится «безразмерным». Как правило, интервью должно длиться около часа. Кроме того, нужно соблюдать следующее условие: кандидат должен 20% времени слушать и 80% — отвечать на задаваемые вопросы.

5. Собеседование проводится на поверхностном уровне, задаются лишь самые общие вопросы. Используется принцип «быстро нанимаем — долго увольняем». Однако для проведения качественного интервью необходимо задать соискателю не менее 20 основных вопросов и по каждому из них — по два-три уточняющих.

6. К соискателю предъявляются завышенные требования. Руководитель делает выбор в пользу кандидата, чьи возможности превосходят требования, предъявляемые к вакантной должности. Такой выбор может привести к тому, что через некоторое время сотруднику станет неинтересно работать, его трудовой энтузиазм и эффективность снизятся. Либо знания и профессионализм этого специалиста окажутся поводом для ухудшения психологической обстановки в коллективе, ведь он составит конкуренцию другим работникам.

При интервью целесообразно обратить внимание на следующие моменты.

1. Любое интервью должно быть заранее структурировано и продумано. Нужно понимать, зачем задан тот или иной вопрос и как трактовать полученный на него ответ.

2. Отдельному анализу должны подвергнуться такие пункты:

— существуют ли у кандидата способности к выполнению конкретного задания и как их можно использовать;

— имеет ли кандидат предрасположенность к конкретной деятельности или потенциал. Эта информация пригодится при формировании кадрового резерва. Например, директор, принимая сотрудника, впоследствии готов предложить ему руководящую должность. Но если у специалиста изначально нет потенциала к управлению коллективом, время будет потрачено напрасно;

— есть ли у соискателя необходимые опыт, образование и квалификация, не превышают ли его возможности функционал вакансии;

— каковы ценностные ориентиры кандидата, с чем он готов мириться, а на что никогда не пойдет.

3. Работодатель должен оправдать ожидания кандидата, иначе новая работа будет последнему неинтересна.

4. Помните про принцип бумеранга: чем в большей степени сотрудник удовлетворен своей работой, тем больше выиграет учреждение от такого сотрудничества.

5. Ищите кандидата не идеального, а максимально подходящего для выполнения поставленных перед ним задач (максимально подходящего на конкретную должность, коллективу и руководителю).

Ключевыми при выборе кандидата могут стать такие вопросы:

— хочет ли соискатель выполнять предлагаемую работу;

— может ли он выполнить эту работу;

— будет ли управляем соискатель в процессе выполнения данной работы;

— безопасен ли он для коллектива учреждения?

Ответы помогут принять аргументированное решение. Если получен хотя бы один отрицательный ответ, кандидат на должность не подходит.

В заключение приведем еще один перечень вопросов, которые можно задать соискателю. Они станут хорошим подспорьем при выборе.

Как вы поступите, если поймете, что ваших знаний не хватает для решения поставленных перед вами задач?

Приведите пример ситуации, когда вы взяли на себя больше ответственности, чем предполагалось. Почему и зачем вы это сделали? Какой результат получили?

Вы узнали, что коллега говорит о вас плохо. Это мешает вам лично и создает неприятную атмосферу в коллективе. Как вы поступите?

Коллега совершил неблаговидный поступок. Ваши действия?

Зачем вы хотите сделать карьеру?

Почему сотрудники активно работают в отсутствие руководителя на рабочем месте?

Каким должен быть руководитель учреждения?

Какими качествами должен обладать сотрудник?

Почему сотрудники честно работают?

Что для сотрудника является самым важным в работе?

Почему сотрудник долгие годы работает в одном и том же учреждении?

Почему люди работают эффективно?

Опишите ваши действия в ситуации, когда вам удалось внедрить идею, с которой руководитель изначально был не согласен?

От чего зависит ваш успех в работе?

Задание, которое дали, вам по определенным причинам не нравится. Ваши действия?

Разделяете ли вы правила трудовой дисциплины, принятые в учреждении?

Как скоро вы можете начать работу на новом месте?

Каковы ваши мотивы при переходе на более низкую должность в учреждении?

Были ли в вашей практике серьезные неудачи? Какие именно?

* * *

Как и другие стороны деятельности, работа по формированию трудового коллектива напрямую влияет на результаты, достигнутые учреждением. Поэтому подбор и расстановка персонала являются важными функциями руководителя. Автономное учреждение при наборе и подборе кадров может столкнуться с различными проблемами, касающимися области поиска новых сотрудников, вариантов их привлечения на работу, обеспечения их карьерного роста, профессионально значимых качеств у соискателя и др.

Для успешного преодоления подобных трудностей целесообразно разработать и использовать систему взаимодействия с кандидатами, которая поможет руководителю учреждения выбрать на вакантную должность наиболее подходящего по всем предъявляемым требованиям специалиста. Вдумчивый подход к оценке соискателей способен предотвратить ряд сложностей и, как следствие, привести к более слаженной и эффективной работе учреждения.