Ошибки при уменьшение размера зарплаты

HR-специалисту порой приходится делать вещи, не вызывающие теплых чувств у персонала. К их разряду относится и оптимизация фонда оплаты труда, когда приходится снижать заработную плату кому-либо из сотрудников. В новом году мы решили описать вам семь приемов, как этого делать не нужно.

Профессия специалиста по человеческим ресурсам творческая. Чем только не приходится заниматься рядовому эйчару! Утром следить за опоздавшими на работу и анализировать финансовые показатели деятельности своей компании, а вечером разрабатывать систему адаптации и придумывать дизайн новой униформы для фронт-персонала.

Но, пожалуй, самыми сложными являются ситуации, когда нужно сокращать затраты у персонала. Здесь требуется предельная изобретательность, находчивость, убедительность и тактичность. Эйчар должен выполнить «заказ» начальства, уменьшить фонд заработной платы и в то же время проделать это так, чтобы сотрудники не разбежались. Как сделать снижение заработной платы обоснованным? Мы рассмотрели наиболее типичные примеры, к которым прибегают компании, практикой которых руководствоваться не стоит.

 

Естественный подход

 

Как уменьшить зарплату, чтобы она формально не уменьшалась? Для начала можно просто ничего не делать. В нашем государстве существует отличная возможность для этого, так как инфляция обесценивает доходы населения. Во многих компаниях заработная плата ежегодно увеличивается, но можно ведь этого не делать!

Конечно, есть в ТК РФ ст. 134, которая обязывает работодателя индексировать оплату труда, но эта норма закона «как бы» необязательна для исполнения, ведь ответственности за нее нет. Вспомним учителей и врачей, заработки которых остаются неизменно маленькими годами, и повлиять на них может разве что вмешательство первых лиц государства. А уж о маркетологе или логисте, доход которого в несколько раз превышает оклад терапевта, вряд ли вспомнят на таком высоком уровне.

Естественная инфляция — отличная возможность не напрягая мозговые извилины и не терзаясь соображениями нравственного характера уменьшить расходы на оплату труда. Но это не всегда эффективно. Сотрудники могут оказаться неожиданно меркантильными, изучить рынок труда на специализированных сайтах и даже поинтересоваться уровнем зарплат у коллег из других компаний. Другим отрицательным последствием может быть то, что работники будут меньше трудиться, руководствуясь народной мудростью «вы делаете вид, что платите нам, мы делаем вид, что работаем».

 

Пример 1

В компании заработная плата не повышалась уже два года, тем не менее текучесть кадров небольшая, психологический климат в коллективе — тоже, да и отношения подчиненных с начальством неплохие, однако есть одно «но»: производительность труда крайне невысокая. Стараются люди, напрягаются, делают свое дело, правда, результаты напоминают работу плохого автомобиля: шума много, дым столбом, а скорость — десять километров в час.

 

Научный подход

 

Чтобы придать снижению доходов сотрудников научный вид, призовем на помощь технологии менеджмента. К примеру, методы функционально-стоимостного анализа и аудит бизнес-процессов — отличные помощники, если их правильно применять. Мы поступим проще. Шаг первый — опишем деятельность в рамках какой-нибудь должности, шаг второй — оценим значимость каждой операции с точки зрения полезности для организации. Просто? Зато как работает! Чтобы облегчить задачу кадровой службе, можно попросить сотрудников провести самохронометраж.

 

Пример 2

Вот, к примеру, картина рабочего дня менеджера по рекламе:

9.00. Проверка электронной почты, чтение предложений от рекламных компаний.

9.30. Совещание у финансового директора, утверждение бюджета на рекламу на следующий месяц.

10.30. Разработка концепции комикса в рамках дисконтной программы для постоянных клиентов.

13.00. Обед.

14.00. Участие в работе творческой группы по созданию новой рекламной кампании.

15.00. Составление плана рекламной кампании и т.д.

 

Здесь для кадровика отличное поле деятельности! Что такое «чтение предложений рекламных компаний»? Приносит ли это прибыль родной фирме? Весьма сомнительно. Утверждение рекламного бюджета на месяц занимает у сотрудника целый час. Это непозволительно! Судите сами, шестьдесят минут происходит какое-то малополезное действие, скорее всего, по вине самого менеджера по рекламе, который не смог представить данные в таком виде, чтобы их можно было обсудить в более быстром режиме! И так далее. Как показывает анализ, деятельность этого сотрудника особой ценности для организации не представляет, а значит, о повышении заработной платы не может быть и речи.

Суть в том, чтобы разбить виды деятельности на самые простые и мелкие операции, тогда их значимость уменьшится. К примеру, составление плана рекламной кампании — это, с технической точки зрения, простой набор текста, с чем отлично справится секретарь.

 

Уравнительный подход

 

Чтобы иметь возможность уменьшать заработную плату, нужно «правильно» называть должности. Для офисных сотрудников отлично подходят названия должностей «менеджер», «специалист». По сути, они всех усредняют.

В организациях функции работников в течение времени изменяются, причем даже внутри одного отдела. Люди выполняют разную работу по степени значимости для компании, а их должности могут звучать одинаково, соответственно, их заработная плата не должна отличаться.

«Прелесть» этого метода в том, что он позволяет устанавливать размер заработной платы на уровне самых низкооплачиваемых сотрудников. Действительно, если все называются одинаково, то, как говорится в известной рекламе, «зачем платить больше»? Самое главное — ни в коем случае не оценивать должности, не вводить разрядов, грейдов и категорий, с помощью которых компетентность и эффективность сотрудников можно измерить даже внутри одной должности.

Но здесь есть одно большое неудобство, заключающееся в особенностях человеческой психологии. Менеджеру по персоналу и руководителям компании нужно иметь в виду, что люди не идеальны и, к сожалению, оценивают качество вознаграждения (в том числе и заработную плату) не только по его размеру, но и в сравнении с другими сотрудниками, коллегами. Иными словами, человеку важно, чтобы его усилия вознаграждались справедливо.

Революции совершаются не потому, что все живут одинаково бедно, а потому, что одни бедны, а другие во много раз богаче. Что делать в подобных ситуациях? Ответ очевиден. Ввести запрет на разглашение сведений о заработной плате! Пусть сотрудники хранят в тайне размер своих доходов, тогда им не с чем будет сравнивать.

 

Пример 3

В крупной производственной компании сотрудники при приеме на работу подписывают соглашение о неразглашении коммерческой информации. К коммерческой информации относятся также размер заработной платы и структура доходов, т.е. соотношение окладной и премиальной частей. Интересно, правда, говорят ли работники данного предприятия, сколько они получают, членам своей семьи и исходя из каких цифр планируют семейный бюджет?

 

Оплата «по результату»

 

Что главное для любой организации? Конечно, финансовый результат — прибыль, выручка, рентабельность и т.д. Другими словами, для организации важно количество заработанных денег, а значит, каждый сотрудник должен их приносить, и не важно, кем он работает. Должности должны быть пересмотрены с точки зрения того, насколько они являются «денежными» для компании. Это очень удобно в чисто практическом плане.

 

Пример 4

Специалист по оформлению разрешительной документации торговой оптовой фирмы занимается разработкой и оформлением документов в различных государственных структурах. Его сфера деятельности — взаимоотношения с налоговой инспекцией, БТИ, Роспотребнадзором и другими контролирующими организациями. Работник третий год обращается к руководству с просьбой повысить заработную плату, поскольку объем его работы увеличивается, но со стороны службы управления персоналом и своего непосредственного начальника встречает логичный и аргументированный отказ: прибыль предприятия не растет, а значит, оснований для повышения нет.

 

Оплата по результату — универсальный прием, который используется во многих компаниях. Во главу угла надо поставить деньги — и тогда все становится ясно и понятно. Берем любого сотрудника, например, уборщицу, берем финансовый отчет и таким образом оцениваем, нужно ли ей пересматривать заработную плату или нет. Прибыль выросла? Если нет, то о повышении не может быть и речи. Главное — не учитывать реальные функции и объем работы, которые выполняет уборщица. Ну, увеличилась у нее площадь полов, которые нужно помыть, или количество мусорных корзин, которые надо вытряхнуть. И что? Прибыли-то нет, значит, работает плохо, а зачем платить неэффективным сотрудникам? Когда будет финансовый результат, тогда и посмотрим.

 

Управленческий подход

 

Еще один эффективный прием, которым можно пользоваться как менеджеру по персоналу, так и руководителям подразделений. Правда, он требует некоторых навыков ведения мотивирующей беседы. Чтобы не повышать (а лучше даже понижать) заработную плату, нужно убедить сотрудника в некомпетентности, заставить его оправдываться.

Как вам, например, такой сценарий: снижаем сотруднику премию и приглашаем для беседы. Во время разговора говорим ему о том, что в этом месяце он получит меньше, и задаем ему следующие вопросы: как он думает, почему в этом месяце премия у него меньше, и что он может сделать, чтобы премия у него была больше? И здесь — внимание! Ни в коем случае не надо ничего конкретизировать, а уж тем более записывать результаты беседы. В противном случае сотрудник решит, что у него есть план действий на следующий месяц, с помощью которого он может заработать больше, а у нас-то задача не задать четкие критерии работы, а обосновать снижение зарплаты. Так что побольше тумана и неопределенности, пусть работник порефлексирует. Усилить эффект можно, используя психологическое давление, умело учитывая слабости и промахи собеседника. А можно вообще заранее «отбить желание» получать больше, как произошло в следующем примере.

 

Пример 5

Начальника отдела кадров завода тяжелого машиностроения Светлану Сергеевну боятся многие сотрудники. Ее беседы получили название допросов. Работника, идущего на «допрос» к Светлане Сергеевне, всегда провожают сочувственными взглядами и желают удачи. В кабинете начальника отдела кадров их ждут долгие расспросы о работе, семье и о том, как они проводят свободное время. Продолжается это, как правило, довольно долго — до двух-трех часов. Многие выходят потными или подавленными. Но самое главное — никто не думает о прибавке к зарплате, потому что, чтобы получить прибавку, нужно в обязательном порядке проходить собеседование с начальником отдела кадров.

 

Планирование

 

В организации все должно идти по плану, есть стратегические планы компании — освоение рынков, получение прибыли, есть планы подразделений, есть индивидуальные планы сотрудников. Грамотно используя планирование, можно достаточно эффективно уменьшать (или, по крайней мере, не повышать) заработную плату. Для этого план должен быть:

1. Неконкретным. Лучше, если он выражен в таких терминах, как «повысить эффективность продаж», «повышение производительности» (в плане не надо раскрывать значение терминов «эффективность», «продуктивность» и то, в чем они измеряются).
2. Неизмеримым. Показатели должны с трудом поддаваться измерению. Важно избегать цифр, чтобы нельзя было выразить конкретный результат.
3. Недостижимым. План должен быть таким, чтобы выполнить его было возможно «только один раз», то есть с такой интенсивностью, которую невозможно поддерживать из месяца в месяц. Получается, план вполне достижим, но ценой физического и/или психического здоровья сотрудника.
4. Незначимым. Можно вписать в пункты плана задания, включающие изучение, например, технической документации на разных языках, которая не нужна в работе. Таким образом, мы снизим у сотрудника мотивацию к работе. Ничто так не отбивает желание работать, как необходимость делать бесполезные вещи.
5. Неопределенным по времени. К срокам привязываться не нужно, достаточно одного — конец месяца (квартала или года). Никаких промежуточных итогов и оценивания результатов до окончания «отчетного периода».

Вы уже, конечно, догадались, что это «SMART-наоборот». Метод планирования SMART предназначен для создания эффективных планов, но в нашем случае планирование нужно не для повышения производительности, а чтобы «законно» не повышать зарплату.

 

Пример 6

Новый генеральный директор компании-провайдера интернет-услуг сразу же после назначения на должность потребовал от руководителей подразделений составить подробные планы на месяц. Планы содержали следующую информацию: 1) количество подключений новых абонентов; 2) количество оказания услуг для действующих абонентов. Планы были составлены, переданы на утверждение, а затем значительно дополнены генеральным директором и директором по персоналу до нужной степени их неконкретности, неизмеримости и недостижимости. В частности, было в два раза увеличено количество подключений новых абонентов интернет-услуг и добавлены пункты — «повысить удовлетворенность клиентов» и «информировать о новых услугах абонентов». Единицы измерения удовлетворенности оговорены не были, так же как и способ, цели и методы «информирования об услугах» По окончании месяца все сотрудники были лишены премий, потому что планы не были выполнены. Как оказалось, кто-то из клиентов компании пожаловался на слишком долгую обработку заявки (что сочли за «снижение удовлетворенности клиентов»).

 

«Макроэкономический» подход

 

И, наконец, последний метод. Менеджеры по персоналу должны использовать в своей работе данные официальной статистики. Средняя заработная плата населения, средняя заработная плата по отрасли — важные индикаторы рынка труда (особенно, если они ниже средней заработной платы в организации).

Если сотрудники просят повышения, всегда можно сослаться на официальную статистику и показать, что в вашей компании заработные платы очень даже ничего. Данные есть в свободном доступе на сайте Федеральной службы государственной статистики. Ну а наиболее квалифицированные менеджеры по персоналу могут проанализировать еще и рост потребительских цен, инфляцию, миграцию населения и другие экономические и демографические показатели и на их основе сделать предложения руководству об уменьшении ФОТ. Здесь главное — забыть о том, что уровень заработной платы специалиста определяется исключительно его востребованностью на рынке труда и не зависит от других экономических процессов.

 

Как надо оптимизировать ФОТ

 

В статье перечислены одни из самых распространенных ошибок, которые делают сотрудники отделов управления персоналом и руководство компании, когда перед ними стоит задача оптимизации системы оплаты труда. Эту задачу чаще всего принимают за «снижение» заработной платы и действуют, как правило, стереотипно, используя инструменты менеджмента во вред.

Оптимизация расходов на заработную плату заключается в том, чтобы вознаградить полезные для компании результаты работы сотрудников, а не «порезать» ФОТ. Менеджеру, занимающемуся выстраиванием системы мотивации и определяющему размеры заработной платы, стоит взять на вооружение эти приемы, но действовать с точностью до наоборот. Нужно:

1) постоянно отслеживать рынок труда, потому что «стоимость» специалиста определяется только этим фактором;

2) проводить аудит трудовых функций сотрудников, потому что мониторить ситуацию по заработной плате нужно, учитывая функции. В противном случае можно ошибиться в анализе, т.к. само по себе название должности ничего не дает;

3) проводить анализ функций и задач следует так, чтобы сохранялся смысл деятельности, т.е., к примеру, основная трудовая функция водителя — доставка грузов, а не кручение рулевого колеса;

4) помнить о том, что результат работы сотрудника значим для компании, даже если он не определяет напрямую объем прибыли;

5) ставить цели сотруднику таким образом, чтобы они были конкретными, измеримыми, значимыми, ограниченными во времени, достижимыми;

6) не использовать «грязных» психологических приемов, позволяющих вызвать у сотрудника чувство вины и получить формальное согласие на снижение заработной платы.