Особенности корпоративного обучения

Действительно ли обучение персонала всегда во благо компании? В каких случаях оно может помешать? Как готовить внутренних специалистов по обучению? Какие преимущества дает правильно организованная профессиональная подготовка? Ответы на эти вопросы должен знать любой специалист кадровой службы, создающий систему обучения персонала в своей организации.

Об обучении персонала пишут и говорят много. Эта тема действительно неисчерпаема. Профессиональная подготовка — одно из базовых направлений в организации. А к признакам старения компании можно отнести остановку данного процесса. Компания, сотрудники которой перестают учиться, становится косной и неповоротливой, не способной реагировать на вызовы окружающей среды. Такая организация, безусловно, может приносить прибыль, платить налоги и выплачивать зарплату, но ее увядание — вопрос времени.

Обучение — естественный процесс, существующий сам по себе, вопреки убеждениям некоторых HR-специалистов в том, что систему подготовки персонала создают именно они. Менеджеры по персоналу, описывая свои профессиональные заслуги, часто указывают в резюме следующее: «организовывал систему обучения персонала «с нуля» или «внедрил процесс профессиональной подготовки сотрудников». Запустить «с нуля» уже существующий процесс нельзя. HR может наладить учет, бюджетирование, разработать методики преподавания, проводить контроль знаний. А начать процесс обучения в компании — значит основать саму компанию, потому что сотрудники начинают учиться одновременно с возникновением бизнеса.

 

Пример 1

Елена К. пришла работать менеджером по персоналу в компанию по производству молочных продуктов питания. Руководство поставило задачу создать систему обучения. Елена привлекла к разработке учебных программ технолога, квалифицированных рабочих и других специалистов. Были разработаны программы обучения, подготовлены преподаватели и создан учебный центр.

Однако время показало, что выпускники учебного центра не блистали выдающимися знаниями: теорию знали неплохо, а на практике часто бывали сбои. Руководство стало анализировать причины. До создания учебного центра подготовка рабочих происходила так: новые люди приходили на работу по знакомству. Причем тот, кто приводил, тот и обучал, и делал это качественно, объясняя все нюансы работы. Никто ведь не хочет, чтобы его авторитет был подорван из-за плохой работы протеже.

С появлением учебного центра процесс обучения стал регламентированным, но при этом были упущены некоторые моменты: практики стало меньше, чем раньше. Если наставник работал «плечом к плечу», то мастер производственного обучения в большей степени был озабочен академической успеваемостью, формальными показателями, т.е. тем, чтобы выпускники сдали итоговые экзамены.

Елене при создании учебного центра следовало сначала проанализировать процесс передачи опыта, существующий на производстве, а уж потом апробировать новые методики.

 

Ошибки работодателей

 

И руководители, и работники далеко не всегда понимают, для чего нужно проводить обучение. Поговорка «ученье — свет, а неученье — тьма» подходит для повышения мотивации у учеников младшего школьного возраста, но совершенно не оправдывает себя в управлении кадрами. В организации обучения роль менеджера по управлению персоналом очень важна при постановке целей обучения, ему следует совместно с руководителем уточнять, каким должен быть результат учебных мероприятий.

 

Пример 2

Директор бутика модной женской одежды, беседуя с приглашенным бизнес-тренером, формулировала свои пожелания к тренингу так: «Научите их хотеть работать! Мне нужно, чтобы они бежали к клиентам! Нам нужен суперсервис!» Приглашенный бизнес-тренер покивал головой и согласился с необходимостью мотивации, пообещав, что по окончании тренинга все будет в лучшем виде.

После занятий результатов в виде необычайного подъема духа у девушек-продавцов, конечно, не случилось и не должно было случиться. Таковой, может, и наблюдался, но только во время обучения, да и то потому, что у бизнес-тренера было неотразимое мужское обаяние.

Директор, по сути, сама виновата в этой ситуации: «блеск в глазах», «готовность обслужить» и прочие атрибуты заинтересованности в клиенте — задача хорошей системы мотивации. Здесь нужны другие инструменты: необходимо изучать рынок труда, разрабатывать правила для продавцов и вводить различные переменные в заработной плате. Многие менеджеры пребывают в заблуждении относительно того, что сотрудник, вышедший из тренингового зала, примется работать с энергией ледокола. А этой иллюзией, кстати, пользуются не очень щепетильные бизнес-тренеры, которые берутся решить все проблемы и повысить продажи, просто проведя тренинг.

 

По поводу обучения персонала существует еще одно заблуждение.

 

Пример 3

Генеральный директор сети магазинов решил обучить администраторов торговых точек навыкам управления подчиненными. Пригласили маститого бизнес-тренера, которого проинструктировали, что во время тренинга «надо бы посмотреть, кто чего стоит», т.е. оценить профессиональные качества обучаемых, чтобы «знать, на кого в дальнейшем делать ставку».

Это довольно распространенная ошибка, напоминающая отбор в школу боксеров, когда спортивный тренер визуально оценивает потенциальных спортсменов по принципу «хлипкий — нехлипкий», «резкий — нерезкий» и отсеивает еще до начала тренировки, при этом очкарики и визуально хилые выбывают первыми.

 

Обучение — это не оценка персонала. Задача обучения — не выявить наиболее компетентных, а вооружить технологиями, знаниями, навыками некомпетентных. Обучение, скорее, должно делать практически одинаковым уровень подготовки персонала, а не сортировать людей по категориям.

Посмотрим, с чем еще иногда путают обучение.

 

Пример 4

На производственном предприятии было решено «навести порядок». Поводом к тому стало недовольство генерального директора, которому срочно понадобилось проверить ход выполнения какого-то проекта по вводу нового продукта. Сроки проекта оказались сдвинутыми, участники не знали о своих функциях и т.д. В общем, царила полная чехарда. Генеральный директор возмутился и на собрании руководителей подразделений сказал: «Если вы не умеете делать все в срок, будем вас учить!» Скоро всем стало понятно, как будут бороться с нехваткой времени и вечными авралами: для этого был приглашен знаменитый тренер по тайм-менеджменту. Семинар прошел «на ура», всем понравились простые жизненные советы, практические занятия и изысканные кофе-брейки, организованные отделом обучения.

После тренинга ничего не изменилось. Ведь нужно было просто наводить порядок — организовывать контроль, поднять и, возможно, пересмотреть старые регламенты работы, но руководству захотелось сделать все проще — заказать обучение. Однако чуда не произошло, потому что регламенты — это одно, стандарты — другое, а обучение — третье.

 

Каждый должен знать

 

Итак, планируя учить персонал, HR-специалисту нужно все время держать в голове, что, во-первых, обучение это не оценка уровня знаний (оценка, конечно, нужна, но лишь как часть учебного процесса, а не как основание для присвоения нового разряда или продвижения по карьерной лестнице).

Во-вторых, это не система мотивации. Опытный преподаватель знает, что ученик должен быть достаточно мотивирован, чтобы воспринимать новое, но само по себе стимулирование интереса к обучению не приводит к хорошим производственным результатам.

В-третьих, обучение никогда не заменит систему регламентации деятельности на предприятии. Отсюда самый главный вывод, который можно сделать: обучение персонала не всегда связано с результативностью работы персонала! Возможно, этот вывод покажется спорным, но подумайте, действительно ли успех того или иного сотрудника связан с количеством посещенных им тренингов? Конечно, нет. По-настоящему эффективными будут сотрудники той организации, в которой есть все остальные процессы — система оценки и мотивации, регламенты и прочее, т.е. то, с чем часто путают собственно обучение.

Какие задачи можно решить с помощью организации обучения в компании? Основная задача учебных мероприятий, как известно, — передача знаний, умений и навыков. В условиях рыночной конкуренции учиться нужно быстро, потому что новые технологии, продукты и оборудование порой появляются весьма неожиданно.

 

Преимущество первое — скорость

 

За счет чего можно добиться быстроты обучения? За счет использования методик и приемов.

 

Пример 5

Для различных видов деятельности нужны разные методы обучения, например:

 

Информация/навыки	Методы
Ведение переговоров	Видеосъемка с последующим анализом
Обслуживание клиентов	Ролевые игры «Клиент — продавец»
Санитарная обработка кухни (используются различные моющие средства для разных участков)	Мнемотехнические упражнения (в виде стихотворений, скороговорок и т.д.)

 

Всем вышеперечисленным видам деятельности можно научить и «классически» — дать сотруднику почитать документацию, а потом отправить в «свободное плавание», работать самостоятельно, но использование специальных методических приемов намного эффективнее, так как позволяет экономить время.

 

Преимущество второе — массовость

 

В современном мире рынки и производства укрупняются и специализируются. Рынок требует, чтобы одинаковые операции могло совершать большое количество людей. Это означает, что через обучение нужно «пропускать» много сотрудников. Сделать это можно, только выделяя данную функцию в отдельный процесс, которым занимаются люди, прошедшие специальную подготовку (бизнес-тренеры, мастера производственного обучения, наставники).

Обычный работник, обучающий, например, новичка, не может уделять учебному процессу много времени, так как у него есть основная работа. А когда ученики идут сплошным потоком, то выполнять должностные обязанности и вовсе нет времени. Наличие, например, учебного центра со штатными преподавателями и оборудованными помещениями полностью решает эту проблему.

Другой путь, выполняющий задачу массовости, — создание системы дистанционного обучения. Для этой цели отлично подходят интранет-порталы. Дистанционное обучение, конечно, не исключает участия живых наставников, но существенно экономит время.

 

Преимущество третье — стандартизованность

 

В условиях массового производства продуктов и услуг нужно, чтобы исполнители обладали одинаковым уровнем подготовки. Это повышает управляемость, позволяя прогнозировать поведение и результативность сотрудников. Задача корпоративного обучения не вырастить «звезд», а подготовить нормальных исполнителей. Стандартизация достигается в первую очередь за счет того, что специалист по обучению разрабатывает учебные программы, единые для всех, и устанавливает требования к уровню квалификации до и после начала обучения.

 

Кто должен учить?

 

На рынке консалтинговых услуг представлено довольно много компаний, предлагающих услуги обучения персонала. Тем не менее лучше осуществлять этот процесс своими силами. Это, конечно, не касается обучения, проводимого специалистами сертифицированных государственных центров, например, обучение технике безопасности и другим подобным вещам. Речь идет исключительно об обучении работе на предприятии. Внутренние преподаватели и тренеры лучше знают специфику работы компании.

 

Пример 6

Компании сотовой связи для обучения персонала имеют собственные учебные центры. Чтобы стать тренером такого учебного центра, нужно сначала отработать в компании на нескольких должностях, начиная с рядового консультанта.

 

Практика показывает, что сотрудникам часто не нравится, что их приходит учить «дядя со стороны». Тренер (наставник, преподаватель) должен обладать авторитетом.

 

Пример 7

Вероника К., выпускница педагогического института психологического факультета, решила посвятить свою жизнь проведению тренингов. Получив хорошую подготовку в одном из тренинговых центров, она начала активно искать заказчиков. И нашла. К ней обратились из торговой компании с просьбой обучить торговых представителей навыкам переговоров. Собрали учебную группу, но процесс обучения не пошел как надо. Вероника прекрасно излагала теорию продаж, рассказывая о законах и каналах восприятия, способах аргументации и работы с возражениями, но торговые представители ее почти не слушали, ухмыляясь и переглядываясь друг с другом. В конце концов произошло непоправимое — во время одного из упражнений Вероника с невинным видом спросила участника: «Что такое «откат»?» После этого случая сотрудники сами упросили директора прекратить «тренинговые мучения», и Веронике пришлось покинуть компанию, так и не дебютировав в роли бизнес-тренера.

 

Итак, обучать должны свои сотрудники: они лучше знают предмет обучения и обладают авторитетом. Есть еще одна причина, почему поручать подготовку лучше внутренним специалистам: обучая, они обучаются сами. Не секрет, что когда мы выступаем в роли учителей, то волей-неволей начинаем систематизировать имеющуюся у нас информацию, искать закономерности и связи, а значит, становимся все более опытными.

 

Пример 8

Бизнес-тренеры во время тренингов часто используют такой прием: участники делятся на пары и по очереди обучают друг друга различным навыкам. Эта методика позволяет хорошо усваивать материал.

 

Не стоит лишать свою компанию возможности стать самообучающейся организацией, постоянно приглашая для проведения учебных мероприятий внешних специалистов. Привлечение внешних преподавателей оправдано в двух случаях:

— когда надо перенять передовой опыт или технологию (в этом случае сотрудников обучают для того, чтобы потом они обучали своих коллег);

— когда нужно обучить методике передачи знаний.

 

Что должен знать и уметь внутренний специалист по обучению

 

Кадровые службы склонны приглашать внешних специалистов, считая, что в своей организации обучить не могут, потому что не умеют. Действительно, учить надо уметь, знать технологию работы недостаточно. Многие тренинговые компании, кстати, умело обыгрывают эту ситуацию на этапе переговоров. Тренеры и менеджеры тренинговых компаний говорят, что «обучать — это отдельная работа», что для этого нужны особые знания и харизма, что этому надо долго учиться. Некоторые даже утверждают, что нужно иметь особый склад характера.

Все это, конечно же, не так. Для того чтобы успешно учить, нужны две вещи: желание и умение. Поэтому, если в организации есть люди, желающие делиться знаниями, их нужно включать в корпоративную систему обучения. А умение обучать складывается из двух базовых составляющих:

1) учебных коммуникативных навыков. Коммуникативные навыки для специалиста по обучению очень важны. К ним относятся умение слушать собеседника, умение конструктивно общаться в конфликтной ситуации, поддерживать вербальный и невербальный контакт, умение взаимодействовать с аудиторией: переключать внимание с одного ученика на другого, «гасить» агрессию, умение привлечь внимание и т.д.;

2) методической подготовки. Методическая подготовка — это совокупность способов, приемов и методов, позволяющих эффективно обучать: методов визуализации информации, планирования занятия, создания мотивации на обучение у обучаемых, разработки упражнений и многого другого.

Все это можно освоить на методических тренингах, которых сейчас довольно много. К таковым относятся, например, «Тренинг для тренеров», «Методический тренинг» и т.п. Службы управления персоналом могут направлять сотрудников на такое обучение, а затем использовать их в качестве внутренних тренеров, лекторов и наставников.

 

* * *

 

Как гласит поговорка американских морских пехотинцев, «в экстремальной ситуации маловероятно, что ты поднимешься до уровня своих ожиданий, но вполне вероятно, что упадешь до уровня своей подготовки». Организация должна обучать персонал, ведь в конечном счете компании эффективны настолько, насколько подготовлены сотрудники, особенно когда нужно реагировать на постоянные вызовы рынка. А насколько эффективным будет это обучение, зависит от работы подразделений по управлению персоналом.