Особенности мотивации работников сферы информационных технологий

Факторов, которыми можно мотивировать человека, и их сочетаний огромное количество — от распространенного стремления зарабатывать n-ную сумму денег до таких нюансов, как желание работать с «адекватным» руководителем и возможность «свободно» себя проявлять. Сколько людей, столько и мотиваций. Задача данной статьи — структурировать и обобщить тенденции в мотивации IT-персонала. Как понять, какие мотивы движут работниками IT-сферы? Можно послушать истории «из жизни», разобрать множество практических примеров. А можно пойти более простым путем — наложить IT-особенности на одну из общих теорий мотивации и на примерах проверить. Это более понятно и наглядно.

Немного теории. Какая бывает мотивация?

Теория мотивации берет свое начало в XIX веке. Она долгое время базировалась на принципе «кнута и пряника», но по мере того, как в течение двух столетий менялись характер труда и отношение к труду, появлялись более углубленные теории, учитывающие личные особенности работников и разные трудовые факторы.

Рассмотрим разновидности мотивации по В. Герчикову. Он выделяет пять типов трудовой мотивации, то есть видов поведения по отношению к выполняемой работе: профессиональный, хозяйственный (в некоторых источниках — хозяйский), инструментальный, патриотический и люмпенский (люмпенизированный). Из них четыре типа относятся к достижительному классу мотивации, последний, люмпенский — к избегательному. Простой бытовой пример, характеризующий различие указанных классов: полив цветов. «Достижительный» работник будет думать о том, что надо полить цветы, чтобы они хорошо росли, радовали глаз, а «избегательный» — что надо полить цветы, чтобы они не высохли и не завяли. Один мыслит как бы «к» чему-то, другой «от» чего-то. В чистом виде обе эти мотивации не являются плохими или хорошими. Достижение нужно там, где необходим созидательный результат (например, активные продажи, реклама), а избегание там, где есть риски и строгие правила (бухгалтерия, администрирование, компьютерная безопасность).

Человек с профессиональной мотивацией заинтересован только содержательной стороной работы, разнообразием деятельности, интересом, возможностью самовыражения и творчества. Такой человек хочет развиваться в профессии и не согласен на неинтересную работу, сколько бы за нее не платили. Вернее, согласиться на такую работу он может, но потом устанет, заскучает и счастлив не будет. Если закрыть профессионалу возможность развития в работе, профессионального признания, он будет работать без энтузиазма и, возможно, покинет компанию. Для него важно построить «горизонтальную» карьеру — доказать (себе или другим), что он многого стоит или даже лучший в своей профессии. Такие работники, как правило, ключевые специалисты, эксперты. Им можно «бросать вызов», поручая сложные и ответственные задания. IT-работники с высокой профессиональной мотивацией — просто находка для прогрессивной компании-работодателя, где ценят свободу в операционной деятельности.

Инструментальная, денежная мотивация — это нацеленность на зарабатывание денег. Работа в этом случае — прежде всего способ удовлетворения других потребностей с помощью платы за труд. Профессия и компания сами по себе работнику не очень интересны, важно, сколько денег и за что он получит. Если такому человеку вменить новые, дополнительные или более сложные обязанности, он спросит: «Сколько мне доплатят?». Причем это не потребительская позиция, «инструментал» действительно хочет зарабатывать собственным трудом и умениями. Высокий оклад его мотивирует недолго, зато эффективны стимулирующие выплаты, сдельная оплата труда. Карьеру он тоже строит, исходя из материальной выгоды, не займет позицию руководителя только ради опыта. Из таких работников получаются, например, хорошие активные продавцы. Если в компании есть IT-проекты со сдельным стимулированием, зависящим от специалистов, то работник с денежной мотивацией, скорее всего, добьется высоких результатов.

Хозяйственники в основном встречаются среди собственников и руководителей, относящихся к компании как к своему личному ресурсу. Они добровольно принимают на себя ответственность за выполняемую работу, проявляют самостоятельность даже вне рамок должностных инструкций, не любят, когда их контролируют — требуют свободы действий. Для них это естественное состояние, они так живут, реализуя свою сущность и свой потенциал. На ключевых участках, требующих самостоятельного, творческого и заинтересованного подхода, предпочтительны именно такие сотрудники. В IT-сфере хозяйственники хороши на руководящей позиции или на роли ответственного за проект, лидера команды. IT-руководители, как правило, бывают с долей хозяйской мотивации, и это очень правильно. Не нужно вмешиваться в их текущую деятельность, контролировать промежуточные результаты. При минимальной свободе действий и жестком контроле сотрудник сделает все, чтобы ограничения снять, в противном случае будет создавать «государство в государстве» или покинет компанию. Если же обеспечить правильную мотивацию, хозяйственник организует все сам ресурсами вверенного подразделения.

Патриоты эффективны там, где есть сильная корпоративная культура, основанная на ценностях, ими разделяемых. Фактор коллективного признания тоже очень важен. Патриотическая мотивация не помешает при ведении проектной деятельности, такой как внедрение нового программного обеспечения, разработка новых приложений, создание сайтов; хорошо работает там, где результаты работы каждого связаны с результатами общего дела; очень важна для тим-лидеров (от англ. team — «команда»). Ощущение своей нужности, полезности, уважаемости — вот что движет таким сотрудником. Он будет хорошо себя чувствовать, идя за сильным лидером, за ценящим его коллективом, за самой компанией. Капля корпоративного патриотизма не помешает любому работнику, будь то «айтишник» или бухгалтер. Если же у компании сильный бренд, развитая корпоративная культура, сработавшийся коллектив, где IT-функция играет немаловажную роль, то IT-патриоту будет в ней особенно комфортно.

«Избегательная» люмпенская мотивация имеет место практически у любого человека (в разной доле) — у каждого есть то, что он в работе делать не очень любит. Если этот тип мотивации ведущий, человек не стремится к работе в принципе. Мотивы, предопределяющие такое поведение, могут быть разными — от неудовлетворенности текущей работой, обычной лени до экономии усилий как жизненного принципа. Такие люди если и работают, то делают это по необходимости, вынужденно. Им все равно, какие обязанности выполнять, нет профессиональных предпочтений. Они согласны на низкую зарплату, лишь бы коллеги не получали больше, малоактивны и часто подвергаются критике тех, кто занимает более активную позицию. «Люмпенам» следует давать точные указания, ставить четкие задачи и сроки. Они способны долго и ровно работать в административно-командной структуре, выполнять рутинную работу и повторяющиеся операции, например, работать на конвейере. IT-работники с такой мотивацией — неплохие тестировщики и кодировщики программ, специалисты службы поддержки пользователей (при условии низкого развития и устойчивого состояния информационных структур — одно и то же ПО, одни и те же запросы). Они пригодятся в некоммерческих, неконкурентных структурах, где IT-функция развивается не слишком динамично.

Представленная картина мотивационных типов интересна тем, что она принимает во внимание многие личностные особенности и выявляет тенденции в различных профессиях. Герчиков не сосредотачивает внимание на глубинных мотивах, зато его метод дает хорошую картину на внешнем уровне, уровне поведения работников. Причем данная методика не предполагает наличие только одного типа мотивации у человека, как правило, речь идет о процентном сочетании нескольких или всех пяти типов, а отношение к работе определяется ведущим типом мотивации. Хороший пример — так называемые эникейщики, специалисты поддержки пользователей (служба helpdesk в крупной компании, один человек или функция — в мелкой и средней). Ею может заниматься даже начинающий IT-специалист. Такие сотрудники должны быть клиентоориентированы (адекватная реакция на запросы пользователей, желание помочь) и обладать достаточным терпением (предстоит работать с «чайниками»). Профессиональная мотивация нужна, особенно если объем оказываемой помощи по вопросам разных программ и приложений растет. Ориентация на результат смешана с ориентацией на процесс: хотя работа достаточно рутинная (поток клиентов), по каждому случаю необходимо достичь решения проблемы. Если специалист обладает еще и хозяйственной мотивацией, он может возглавить службу поддержки или направление. Если преобладает инструментальная мотивация наряду с профессиональной, целесообразно за качественно и в срок выполненную заявку стимулировать денежно.

Особенности мотивации в IT-сфере

На заре зарождения IT-функции в российском бизнесе часто можно было встретить такое явление — «программер» или «админ», уткнувшийся в монитор, особо ни с кем не общающийся, отвечающий пользователям («юзерам») на понятном только ему, «птичьем» языке. Наверное, многие, кто работал в этой сфере в конце 1990-х и чуть позднее, помнят таких «одиночек». До образа аккуратного и коммуникабельного офисного работника им было далеко. Их брали на работу почти наугад, коллеги смотрели на них, как на инопланетян, и почти никто не знал, чем они занимаются. Какова мотивация таких сотрудников и о чем с ними разговаривать, чтобы ее выявить, было загадкой.

Сейчас рынок IT-специалистов стал куда более развитым. Наряду с замкнутыми в себе компьютерными гениями работают талантливые коммуникаторы, успешные руководители, лидеры команд. Следовательно, и на работу они ходят за тем же, за чем и любые другие офисные работники.

Сфера информационных технологий развивается очень динамично. Сложно представить себе IT-специалиста без хотя бы минимального стремления к профессиональному развитию — нежелание узнавать новое здесь может обернуться печальными последствиями, как личными (профессиональный «застой», моментальное устаревание знаний), так и на уровне компании. Приведем пример. В компании используют пакет приложений MS Office 2003 вместо более поздних версий, из-за чего возникают проблемы и у сотрудников, и у клиентов: документы, перенесенные на другой, некорпоративный компьютер, не открываются, так как более ранний формат новой программой не поддерживается. Данный факт косвенно влияет на лояльность к компании, на ее престиж и может привести к прямым убыткам. Собственник приобрел бы лицензию на современную версию, дело не в ограничениях бюджета, — но он не знает о проблемах, так как IT-отдел замалчивает ситуацию. Им невыгодно развиваться, ведь это повлечет за собой необходимость заново обучать пользователей, переустанавливать приложения, переформатировать документацию.

Итак, хотя бы 30% мотивационной сферы «айтишника» должна составлять профессиональная мотивация. По факту так и есть — очень редко встречаются IT-работники, не развивающиеся профессионально. Многие не только обучаются у работодателя, но и занимаются саморазвитием (чтение литературы, посещение специальных форумов, обмен опытом с коллегами, увлечение «информационными» новинками вне работы). Желание профессионально развиваться — это общая тенденция в мотивации работников сферы информационных технологий. Слово «айтишник» сейчас фактически означает человека, который «живет работой». Приходя на собеседование, первое, что он спросит, — «какое у вас ПО, какой парк компьютеров, каковы задачи и объем работы, как будете платить», а не «какой у вас соцпакет, со скольки до скольки рабочий день» и т. д.

Как и чем стимулировать IT-специалистов?

Рассмотрим различные формы стимулирования.

1. Негативные — наказания и санкции. Возможны, если человек привык работать в формате «кнут и пряник» и характеризуется люмпенской мотивацией. Такие работники встречаются среди системных администраторов, но в одной компании задерживаются редко: работают малоэффективно, а долго создавать «видимость работы» при администрировании IT-структуры сложно.

Если «админ» часто меняет работу по непонятным причинам, скорее всего, это люмпен. Способствовать его развитию как работника бесполезно, желание обучаться в интересах компании у него практически отсутствует. Результаты улучшатся, если командовать будет авторитарный начальник.

2. Денежные — заработная плата, премии и надбавки. Очень хороший стимул для IT-работника. Во-первых, это профессия сама по себе высокооплачиваемая, во-вторых, «айтишники» нацелены на то, чтобы их труд ценился, иногда даже слишком амбициозны в своей самооценке на рынке труда. И это нормально, потому что сейчас для любой компании бесперебойная работа IT-системы — ключевая область. Что делать, если компьютер сломан? Ничего, потому что работать нельзя. Нужен IT-специалист.

3. Натуральные — покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля, оплата медицинских услуг и т. п. Спорная мотивация для всех, кроме люмпенизированного типа. IT-специалист, ориентированный на деньги, скажет «дайте мне лучше на эту сумму премию», профессионал и хозяйственник примут как ожидаемую награду за результат, а патриот — просто как знак внимания. Прежде чем предлагать такой стимул, спросите у работника, нужно ли ему это.

4. Моральные — грамоты, знаки и символы отличия, представление к наградам и т. п. Обязательный стимул при наличии патриотической мотивации и возможный при профессиональной. В других случаях грамоту над рабочим столом «поощренного» вы не увидите — ее положат в тумбочку или вообще выбросят.

5. Патернализм — дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для досуга и отдыха и т. п. Если перед вами люмпен или патриот, им это будет особенно приятно.

6. Привлечение к совладению и участию в управлении — хороший стимул для IT-руководителей, особенно патриотов и хозяйственников.

Индивидуальный подход

Считается, что трудовая мотивация меняется нечасто. Если особых перемен в жизни и в личности человека не происходит, то одинаковые стимулы могут действовать годами. Тем не менее при подборе IT-специалистов и взаимодействии с ними стоит помнить про уникальность каждого. Постарайтесь обнаружить реальные мотивы конкретного сотрудника работать, а потом уже учитывайте общие тенденции в данной профессиональной сфере. Ведь человеческую личность и мотивы поведения сложно «загнать» в рамки теории, какой бы продуманной она ни была.