Мотивация персонала
Работа любого предприятия целиком и полностью зависит от трудовой деятельности его работников. При этом эффективность их работы можно и нужно повышать различными методами, основным из которых является мотивация персонала. В успешных компаниях вопросам разработки правильной и эффективной системы мотивации уделяется особое внимание со стороны руководителей и менеджеров по персоналу. Фирмы и руководители, которых волнуют потребности и успехи их сотрудников, как правило, и создают увлеченный и довольный трудовой коллектив.
За этими словами кроются знакомые каждому работодателю факты. Соискатели не спешат устраиваться работать в компании. Молодые сотрудники валяют дурака и относятся к делу спустя рукава. Менеджер по персоналу постоянно получает жалобы на подобранный им персонал. Часть опытных сотрудников постоянно бюллетенит, системный администратор часами может рассказывать бухгалтеру, почему он не будет выполнять его просьбы по упрощению работы в 1С, хотя начальник IT-отдела решает проблему за час. Соискатели, особенно не имеющие официального опыта работы, уходят после предложения проработать испытательный срок неофициально. Все эти неприятности и обыденности указывают на серьезные проблемы с мотивацией и представлениями о ней. Конечно, мы не обойдемся без основательной теории, но наш материал призван помочь вам решать такие проблемы на практике, не замыкаясь на умных словах учебников.
Здесь важно сразу же отметить, что лучшая мотивация работника — внутренняя, не требующая «добавок» от работодателя. Осознание того, что у работника исчезла мотивация или она недостаточна сама по себе, чрезвычайно угнетающий фактор. Поэтому первой задачей в любой мотивационной схеме, применяемой в организации, должно быть поддержание внутренней мотивации сотрудников, культивирование осознания компании как уникальной и перспективной, поддержание реального прогресса в работе и исключение условий, разрушающих и снижающих внутреннюю мотивацию работника.
Понятие мотивации персонала
Термин «мотивация» используется в различных сферах жизнедеятельности общества. Однако в основе каждого определения, так или иначе, лежат психологические особенности указанного процесса. В широком смысле, мотивация — это побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность. В экономической сфере данный термин применяется как внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения .
В узком смысле мотивация трудовой деятельности — это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в ходе выполнения выбранной ими работы, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и вместе с тем — комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников .
Таким образом, можно выделить следующие характерные черты мотивации персонала:
1. Побудительный характер деятельности;
2. Удовлетворение потребностей и ожиданий сотрудника;
3. Общие для работника и организации цели и задачи;
4. Желание и интерес сотрудника;
5. Комплексность мер на предприятии.
Сущность мотивации персонала заключается в том, чтобы обеспечить эффективное использование трудового потенциала работников для достижения целей организации, ориентируясь непосредственно на систему их потребностей. Полноценное изучение понятия мотивации персонала невозможно без исследования понятий «потребность» и «ожидание».
Потребность — это определенное состояние индивида, испытывающего дефицит значимых факторов жизнедеятельности . При этом данное состояние является внутренним психологическим или физиологическим ощущением недостаточности чего-либо. Именно наличие потребности вызывает побуждение к действию. В экономической и правовой литературе принято выделять первичные (заложенные генетически) и вторичные (вырабатываемые в процессе жизни) потребности. К первичным потребностям относятся, в основном, потребности физиологические (потребность в пище, питье, тепле), а ко вторичным — психологические потребности причастности, принадлежности к обществу или группе людей.
Ожидание — это субъективно оцениваемая вероятность получения результата в случае выбора данной поведенческой альтернативы . При этом ожидания формируются на основе прошлого опыта индивида и анализа, оценки текущей ситуации.
Также важно отметить, что труд каждого работника будет эффективным только при его желании, т.е. возможно влиять на того или иного сотрудника различными негативными методами, однако успешнее его работа будет только в том случае, если его обязанности станут его внутренними целями.
Процесс подбора правильной системы мотивации персонала — сложное и трудоемкое занятие, требующее специальных знаний и глубокого исследования потребностей сотрудников и условий труда. Начать разработку эффективной системы мотивации следует непосредственно с мониторинга рынка труда и изучения ожиданий соискателей. Рынок труда также продиктует нам размер рыночной заработной платы и рамки, в которых мы можем её варьировать. При этом важное значение имеет разносторонний анализ с различных сторон: беседы с сотрудниками в компании, проведение собеседований по вакансиям, изучение сайтов в сети Интернет компаний-конкурентов, проведение заказных исследований и т.д. Сделав обобщенные выводы по практике, работодателю обязательно следует обратиться к теориям мотивации, которых великое множество. Не стоит также недооценивать значение психологических теорий в данном вопросе. Изучение последних поможет избежать некоторых ошибок выбора неправильных способов мотивации посредством выявления закономерностей психологического поведения людей в определенных ситуациях. Ну и сопоставив анализ рынка труда и теоретического материала по вопросам мотивации персонала, необходимо проработать соответствующую кадровую политику предприятия.
Также важно обратить внимание на то, что система мотивации персонала компании должна быть распространена на всех без исключения сотрудников, т.е. она должна быть комплексной. Вероятно, что в некоторых сферах возможно применение усиленной мотивации, однако это не означает, что другие сотрудники не нуждаются в ней.
Помимо этого, обязательными являются регулярные изменения в системе мотивации персонала, так как трудовая деятельность компании динамична и постоянно развивается. Также не стоит забывать о влиянии изменений ситуаций в стране, в рыночных отношениях и др., что также оказывает влияние на потребности людей.
Таким образом, мотивация персонала — это их стимул к работе. Система мотивации персонала должна быть подобрана индивидуально для каждой компании с учетом потребностей и ожиданий ее сотрудников, и в этом случае она будет способствовать успешной трудовой деятельности организации в целом.
Чтобы поддержать силы читателя, в конце этого длинного абзаца мы сообщим ему, что хорошо мотивированный персонал работает лучше хорошо запуганного, требует меньший фонд заработной платы и оклады, а также спокойнее переносит перебои с выдачей заработной платы.
Теории мотивации
Развитие теорий мотивации началось с начала XX века. Традиционно, выделяют следующие группы теорий мотивации труда:
1. содержательные теории: основаны на исследовании внутренних побуждений (потребностей) человека к трудовой деятельности (Маслоу, Герцберг, Макклелланд и др.);
2. процессуальные теории: основаны на исследовании поведения людей с учетом их восприятия (Врум, Адамс, Портер и Лоулер и др.);
3. теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи и др.).
Рассмотрим каждую из них подробнее.
1. Содержательные теории мотивации труда.
Данные теории мотивации трудовой деятельности исследуют в первую очередь потребности работника. В различных теориях приводятся различные их распределения в иерархическом порядке, влиянии и соотношении между собой, однако общим для всех является тот факт, что именно потребности работника побуждают его к действиям.
Теория мотивации Абрахама Маслоу — это теория мотивации работников, согласно которой люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей:
1. потребность в самовыражении: в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности;
2. потребность в уважении: в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;
3. социальные потребности: в принадлежности к определенной социальной группе;
4. потребность в безопасности и уверенности в будущем: потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;
5. физиологические потребности: потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
Важно отметить, что данные потребности рассмотрены по убыванию уровня иерархии, и первые три пункта относятся к вторичным потребностям, а оставшиеся два пункта — к первичным.
Основной идеей теории А. Маслоу является то, что потребность высшего уровня становится мотиватором только после того, как будут удовлетворены потребности низшие в иерархии потребностей .
Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга — это теория мотивации труда сотрудников, согласно которой их потребности можно разделить на две категории:
1. гигиенические факторы — это внешние факторы, потребности, направленные на устранение негативных условий работы: достаточная заработная плата, нормальные условия труда, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными и т.д.;
2. мотивирующие факторы — это внутренние факторы, потребности, определяющие удовлетворенность работой: признание и одобрение результатов работы, успех, продвижение по службе и т.д.
Важно отметить, что первую группу факторов относят к тем, которые удерживают сотрудника на работе, а вторая группа факторов непосредственно мотивирует к ней. Также интересным представляется введение в данной теории понятий «удовлетворенности» и «неудовлетворенности», которые не трактуются автором как противоположные. Так, анализ причин удовлетворенности и неудовлетворенности трудовой деятельностью требует рассмотрения двух различных групп факторов. При этом противоположными удовлетворенности или неудовлетворенности чувствами является лишь их отсутствие .
Таким образом, теория Ф. Герцберга тесно связана с иерархией потребностей А. Маслоу: гигиенические факторы соответствуют первичным и социальным потребностям. Они устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. При этом гигиенические факторы не создают мотивации, а лишь мотивирующие факторы побуждают людей к деятельности. Следовательно, последние факторы соответствуют двум высшим уровням потребностей по теории А. Маслоу.
Теория мотивации Давида Макклелланда — это теория, в соответствии с которой мотивация труда обусловливается тремя потребностями высшего уровня:
1. потребность власти — потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий;
2. потребность достижения успеха — потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий;
3. потребность причастности (присоединения) — потребность в установлении и поддержании межличностных отношений.
Особую разработанность в данной теории получила именно потребность достижения успеха. Автор утверждал, что сила потребности в достижении зависит от трех факторов: ожидании успеха, ценности получаемых результатов (награды и поощрения), чувства личной ответственности за достижение .
Таким образом, данная теория также тесно связана с теорией потребностей А. Маслоу: потребность власти и потребность достижения успеха попадают куда-то между потребностями в уважении и самовыражении, а потребность причастности можно отнести к социальным потребностям в иерархии А. Маслоу.
2. Процессуальные теории мотивации труда.
Данные теории мотивации трудовой деятельности не оспаривают существования потребностей работника, однако главенствующую роль признают за поведением личности на основе ее восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.
Теория ожиданий Виктора Врума — это теория, в соответствии с которой мотивационный эффект оказывают не сами потребности работников, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения. Автор теории выделяет четыре основные составляющие, которые постоянно взаимодействуют между собой:
1. Ожидание определенного уровня выполнения работы в зависимости от усилий;
2. Ожидание результата в зависимости от уровня выполнения работы;
3. Инструментальность — понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основным условием (инструментом) для получения вознаграждения;
4. Ценность — на мотивацию прямо влияет ценность или привлекательность для работника полученных результатов. В случае отсутствия интереса к результатам его мотивация находится на низком уровне.
Помимо этого, В. Врум ввел понятие валентности, под которым понимается предполагаемая степень относительного удовлетворения (или неудовлетворения) вследствие получения вознаграждения, т.е. насколько вознаграждение соответствует ожиданиям вознаграждаемого.
Таким образом, при анализе теории мотивации В. Врума прослеживается взаимосвязь трёх элементов:
— затраты — результаты;
— результаты — вознаграждение;
— валентность.
Т.е. мотивация работника зависит от его ожиданий, связанных с тем, что определенное поведение или определенные действия приведут к определенному результату .
Теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса — это теория, основанная на мотивации работника с точки зрения его оценки ситуации и складывающегося у него в этой связи представления о справедливости отношений между ним и организацией. При этом в понятие справедливости входит также и сравнение работы сотрудников между собой, их вкладов в общее дело, размеров их вознаграждения и т.д. Важно также отметить, что такое сравнение следует проводить лишь между работниками со сходной должностью и трудовыми задачами. Так, автор теории, обращая внимание на четкую взаимосвязь усилий (вклада) работника и результата (вознаграждения) при сравнении с соответствующими характеристиками другого сотрудника, выделяет три варианта итоговой оценки:
1. недоплата;
2. справедливая оплата;
3. переплата.
Теория Дж. С. Адамса предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые. Также неравенство явно не способствует увеличению исполнительских результатов. Автор теории выделил шесть возможных реакций со стороны работника на состояние неравенства:
1. Человек сокращает индивидуальные затраты и работает менее интенсивно.
2. Индвид предпринимает попытку увеличить вознаграждение (идет к начальнику с просьбой поднять оплату).
3. Человек переоценивает свои способности в сторону уменьшения и начинает считать, что уровень его оплаты соответствует его способностям и труду. Происходит общее снижение самооценки работника.
4. Человек предпринимает попытку влиять на сравниваемых лиц или на организацию с целью заставить других работать более интенсивно или заставить организацию уменьшить вознаграждение сравниваемым лицам.
5. Человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что сравниваемые лица находятся в особых условиях. Это могут быть особые личные связи и контакты этих людей, отличительные качества и способности сравниваемых лиц. Человек решает, что ему нечего с ними равняться, и выбирает более подходящий объект сравнения.
6. Человек пытается перейти в другой отдел или в другую организацию .
Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера — это комплексная теория мотивации, включающая элементы теории ожиданий и теории справедливости. Авторы выделяют пять основных элементов, учет которых обязателен для трудовой мотивации:
1. затраченные усилия;
2. восприятие;
3. полученные результаты;
4. вознаграждение;
5. степень удовлетворения.
Модель Портера-Лоулера заключается в том, что достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. При этом уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Важным моментом в указанной теории является то, что авторы устанавливают соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты .
Таким образом, исходя из закономерностей, рассмотренных выше, данная теория позволяет сделать вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Подобный вывод редко воспринимается на практике, так как большинство работников, занимающихся вопросами мотивации в той или иной организации, считают, что необходимо достичь удовлетворения сотрудников, которое и станет причиной улучшения результативности их деятельности. Л. Портер и Дж. С. Лоулер не только переставляют звенья в важной для понимания мотивационного процесса связи, но и показывают всю сложность и многогранность трудовой мотивации.
3. Теории, основанные на отношении человека к труду.
Теория «Х» и «Y» Дугласа Макгрегора — это теория, отличающаяся от всех рассмотренных выше тем, что она касается поведения руководителей организации, которым, несмотря на занимаемую ими должность, также свойственна мотивация.
В соответствии с данной теорией, главной поведенческой характеристикой руководителя организации является степень его контроля над подчиненными. В связи с этим можно говорить об автократическом (теория «Х») и демократическом (теория «Y») руководстве. В первом случае речь идет о руководителе, который централизует полномочия в управлении подчиненными и полностью навязывает им решения. Д. Макгрегор выделяет следующие предпосылки данного поведения:
— Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;
— У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;
— Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания;
— При демократическом руководстве подчиненные и руководитель принимают все решения сообща. При этом предпосылками такого руководства являются следующие моменты:
— Труд для человека — естественный процесс;
— В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;
— Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично. .
Теория «Z» Уильма Оучи — является продолжением теорий Д. Макгрегора. В соответствии с данной теорией главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. У. Оучи были сформулированы основные правила управления предприятием, соблюдение которых должно привести организацию к успеху:
1. Долгосрочный наем кадров. Мотивами поведения людей являются как социальные, так и биологические потребности, поэтому человек хочет быть уверенным, что он сможет их удовлетворять не только в настоящий момент, но и в будущем.
2. Групповое принятие решений основано на том, что люди предпочитают работать в группе, а решения, принятые на основе группового взаимодействия, служат и повышению мотивации достижения цели, и повышению эффективности процесса принятия решения.
3. Индивидуальная ответственность за результаты труда.
4. Медленная оценка кадров и их умеренное продвижение, в организации должна быть ротация кадров, увязанная с самообразованием.
5. Неформальный контроль является предпочтительным, но его основой должны служить четкие методы и критерии.
6. Неспециализированная карьера. Продвижение по служебной лестнице сопровождается работой в различных подразделениях и на различных должностях, что дает возможность составить целостное представление об организации.
7. Всесторонняя забота о работниках. Так как человек является основой любой организации, то именно от каждого работника зависит успех всего дела .
Таким образом, проанализировав положения основных теорий мотивации трудовой деятельности персонала, можно сделать вывод: несмотря на то что сами теории появлялись в различные периоды времени, их актуальность не теряется. Важным моментом разработки эффективной системы мотивации каждого предприятия является подробное изучение данных теорий. В этой статье рассмотрены лишь некоторые из них, которые демонстрируют разнообразие взглядов на проблемы трудовой мотивации.
Практика применения мотивации персонала
Мотивация персонала является важнейшим инструментом повышения производительности труда, ведь без неё невозможно обеспечить рост конкурентоспособности компании. Исследовав понятие трудовой мотивации и изучив основные теории, необходимо перейти непосредственно к практике применения данных систем.
Важно отметить, что важным моментом для эффективности мотивационной системы того или иного предприятия является ее комплексность, которую необходимо достигать в процессе планирования, осуществления и управления мотивационными процессами. Однако еще одним элементом комплексности системы мотивации сотрудников организации является использование различных инструментов.
Существует множество различных подходов к классификации мотивационных инструментов, однако традиционно принято разделять их на материальные и нематериальные. Однако, в силу разнообразности современных инструментов мотивации, данная классификация является условной, так как некоторые инструменты невозможно четко отнести к той или иной группе.
Стоит отметить, что мотивация зависит непосредственно от сферы, в которой она применяется. Так, способы мотивирования сотрудников могут быть эффективны в одной компании и совершенно не действовать в другой. Система мотивации персонала обязана быть устроена определенным образом, должны соблюдаться все необходимые принципы с учетом специфики конкретной работы. Таким образом, обратим внимание на мотивацию в некоторых сферах, но для начала проведем градацию всех производственных процессов на две больших группы:
1. Требующие творческого подхода;
2. Рутинные.
На практике часто оказывается так, что методы мотивации, великолепно работающие во второй группе процессов, оказывают негативное влияние на работников, занятых творческим трудом. Под рутинными процессами следует понимать монотонные операции, снабженные массой правил и предписаний. Яркий пример — работа кадровика, юриста рядовой компании, сборщика на конвейерной линии, оператора в банке.
Во второй группе, к которой относятся все свободные профессии, наука, инжиниринг, программирование, журналистика и прочие сферы, в которых важно выходить за границы шаблона и ситуативного мышления.
IT сфера
В данной сфере характерной особенностью работников является сочетание интереса к своей деятельности и высокого уровня знаний. Важно отметить, что именно представители технических специальностей чаще всего способны отказаться от работы в случае отсутствия интереса к ней. Рассмотрим мотивационные инструменты, применяемые в данной сфере:
1. Материальная мотивация.
Денежная составляющая любой профессии всегда важна, так как человек устраивается на работу в первую очередь с целью получения материальной выгоды. Следует отметить, что высококвалифицированные сотрудники в IT сфере очень сильно ценятся и крупные компании предлагают высокие финансовые возможности с целью их заполучения. Однако постоянно использовать материальную мотивацию в виде повышения заработной платы, выдачи премий и компенсаций в IT сфере не логично, так как особого эффекта это не вызовет и сотруднику будет всегда мало данных мер. Идеальным случаем будет элементарное соответствие заработной платы рыночному уровню.
Прекрасным способом выстрелить в ногу собственному коллективу станет использование различных аттестаций, KPI (ключевых показателей эффективности), созданных по современным на 1990 год канонам, приводящих в итоге к дифференциации заработной платы в рамках одного коллектива. Как мы уже выяснили, любая система поощрений базируется на ожидании награды, как правило весьма четко очерченной. Это ожидание автоматически сужает поле для творчества и нахождения нестандартных решений, поскольку человек начинает заниматься аутотренингом: «Я работаю хорошо» и снижает производительность труда. По результатам оценки своего труда он, естественно, получает заниженный по сравнению с самооценкой бал. В итоге — депрессия, конфликты с коллегами или открытое недовольство методиками оценивания работы. Вписывание в KPI разного рода показателей, вроде числа рациональных предложений по коду в месяц или увеличения производительности программного кода на определенные показатели приводит к откровенному обману и манипулированию показателями. Если со времени советской плановой радиоэлектроники хорошо известно, что бонусы и премии за фиксированное число рацпредложений можно внести в плату при разработке её схемы и потом в течение всего жизненного цикла продукта выдавать запланированные изначально улучшения.
Если вы решаете платить бонусы, платите их иррегулярно и по возможности неожиданно для сотрудника. Бонус должен объективно отражать его общепризнанные успехи и исключительную компетенцию (упрощение работы над продуктом за счет умения мыслить стратегически, привычку приходить на выручку коллегам, самостоятельно продвигать свои идеи), либо распространяться на всю команду разработчиков и выплачивать за сдачу проекта или продукта. При этом бонусы, учитывая потребности рынка, должны быть значительными.
Верно построенная KPI должна помогать руководству компании ощущать реальную ситуацию в ней и эффективно ей управлять, но не распределять деньги среди коллектива. Иными словами, KPI помогут понять, что техническая поддержка продукта никуда не годится, а «новый, удобный, интуитивно понятный интерфейс» на практике не совсем понятен даже разработчику, и исправить эти оплошности стоит до того, как они превратятся в анекдоты.
Однако важным бонусом к материальной мотивации сотрудника в IT сфере станет предложение ему социального пакета в виде оплаты мобильной связи, полной или частичной оплаты питания, посещения спортивных клубов и др.
2. Нематериальная мотивация.
Этот вид мотивации имеет особое значение в рассматриваемой сфере в силу значимости интереса персонала к своей деятельности. В качестве нематериальной мотивации могут выступать самые различные факторы, однако при их выборе следует учитывать специфику работы сотрудников, на которых она направлена. Принципиально важно не нарушать сложившуюся атмосферу в командах, вводя какие-либо вымпелы «Ударник труда» или любые рейтинги. Первые убивают мотивацию всех, включая тех, кому они вручены, вторые отлично работают в некоммерческих проектах с индивидуализацией труда: это Википедия, администрирование игровых серверов, форумов, торрент-трекеров. Принцип рейтинговой мотивации в них решает проблему справедливого воздаяния по заслугам и времени пребывания в проекте для давних его участников и мотивирует новых на его развитие. В некоторых случаях, при рутинности операций, уместно использовать рейтинги, основанные на логировании работы сотрудников — раскритикованный как метод дифференциации заработной платы KPI. Тот, кто больше сделал полезных и эффективных действий, получает больший балл и место в топ-25 лучших администраторов. Формулу и набор показателей, по которым рассчитывается необходимость варьировать, дабы избежать читерства.
В обоих случаях неплохо работают иерархические структуры, наделяющие работников разного уровня грейды (разряды) разными правами на доступ к проекту, над которым они работают. Фактически — это мотивация карьерным ростом. В коммерческих проектах её подкрепляют растущей заработной платой, размером рабочего места, переводя работника из ячейки в помещении на 100 человек в офис с меньшей концентрацией людей, а затем выделяя собственный кабинет, в некоммерческих достаточно нескольких строк виртуальных регалий.
Информационные технологии развиваются очень быстро, и профессионалам в данной сфере сложно сохранять актуальными свои знания и навыки, удовлетворять потребность в профессиональном росте. Именно поэтому важное значение в системе мотивации таких сотрудников имеет постоянная возможность обучения и развития (повышение квалификации, дополнительное обучение, курсы иностранного языка и др.). Реализовывать этот принцип можно по-разному: централизованно отправлять работников на обучение сообразно представлениям руководства компании, позволять им самостоятельно определять, как и что они будут изучать, но компенсировать их затраты или выделять им свободное от прямых обязанностей время на самообразование и разработку всего чего угодно, использую предоставленные мощности.
Ещё одним характерным инструментом мотивации персонала в IT сфере является допустимость гибкого графика работы. Работники данной сферы много времени проводят за компьютером и их работа требует максимальной концентрации, в связи с чем установка жесткого рабочего графика может негативно сказаться на производительности. Здесь возможны разные степени свободы сотрудника, однако важно одно — он должен иметь возможность заниматься тем, что ему нравится. Здесь уместно привести опыт копании Google, в которой 20% рабочего времени сотрудника принадлежит ему самому и подчиняется одному правилу: работать над чем угодно кроме своих основных обязанностей. Время это оплачивается как обычно, по среднему заработку.
Вторым вариантом этого метода мотивации выступают дни или ночи свободного творчества. Сотрудники компании в отведенный период времени имеют право работать над любыми своими идеями и, при желании, анонсировать их перед коллегами. Как известно, лучше всего люди работают за идею, которую поддерживают или авторами которой они являются. В этом случае налицо только временное ограничение. Все идеи и продукты на следующий день попадают на совместное обсуждение, а те, что проходят «утреннюю проверку», попадают в дальнейшую разработку.
Это повышает его внутреннюю мотивацию и дает силы для основной работы, а компания получает сервисы, разработанные сотрудниками в ходе свободного творчества.
Сфера продаж
В данной сфере характерной особенностью является прямая зависимость прибыли от активности сотрудников компании. Во многих компаниях применяются системы градации (разрядов) в зависимости от должности. Данные системы представляют своеобразную карьерную лестницу в рамках одной должности. При этом для повышения по должности, как правило, необходимо достигнуть высокого грейда (разряда) в нынешней. Присвоение более высокого разряда является дополнительным стимулом для отработки навыков и улучшения знаний сотрудника. Правда требуется создать четкую и ясную систему правил, по которым присваиваются грейды. В большинстве компаний система градации влияет на бонусную часть зарплаты.
1. Материальная мотивация.
Заработная плата в сфере продаж состоит из оклада и бонусной части. Последняя, в свою очередь, является величиной переменной и напрямую зависит от активности и успехов работника. Работодатель устанавливает план продаж для работника и в соответствии с его выполнением оценивает успехи. Эффективным инструментом материальной мотивации сотрудников в указанной сфере является применение бонусов за перевыполнение плана.
Возможен также переход на комиссионную систему оплаты труда, когда работник получает процент от продаж и не получает оклада вообще.
Еще одной проблемой рассматриваемой отрасли является то, что сотрудники не всегда работают легально. В таком случае особой мотивацией станет «белая» заработная плата и наличие социального пакета.
С другой стороны, рост заработной платы сталкивается с эмоциональным выгоранием сотрудников, поскольку деятельность их в данной сфере достаточно однообразна. Человек, получив повышение или вообще сменив компанию, скоро понимает, что работа осталась прежней, только более высокооплачиваемой, и теряет работоспособность.
2. Нематериальная мотивация.
Инструментами нематериальной мотивации в сфере продаж также является обучение. Постоянное совершенствование навыков продаж является гарантом развития не только сотрудника, но и компании в целом. Здесь важно помнить о том, что улучшение навыков ведет к вырастанию из должности, на которой работает работник. В идеале, когда он после нескольких лет обучения и совершенствования навыков обретает способность работать автономно, без указаний начальства, ему необходимо уходить на повышение.
Чересчур квалифицированный специалист сохраняет в большинстве случаев хорошие или даже отличные показатели на обычных операциях, но теряет мотивацию к решению сложных задач. Человек уклоняется от их исполнения, хотя обладает необходимыми навыками, руководство включает негативную мотивацию и усугубляет ситуацию, в итоге человек уходит из компании. В случае, если его роль в компании критична, имеет смысл искать новые, альтернативные способы мотивации, опираясь на личные беседы с сотрудником, — например, интеграция его в команду, налаживание обратной связи с руководством, — во всех остальных случаях проще освободить занимаемое им место для менее опытных, но более мотивированных сотрудников.
В силу особенностей работы с клиентами у сотрудников в сфере продаж мотивационным инструментом является перевод на другое место работы с более благоприятными условиями. Оседлость по районам работы со временем негативно сказывается на продажах работника и реанимируется непосредственно со сменой территории.
Для сферы продаж характерно также регулярное проведение различных акций с целью повышения клиентской базы, укрепление позиции на рынке сбыта. В рамках данной деятельности мотивационным инструментом выступает дополнительное поощрение за выполнение специальных стратегических задач. При проведении определенного конкурса в коллективе или организации победители также получают признание собственного вклада, поскольку сфера продаж — область для индивидуалистов, а не командных игроков, и любой соревновательный фактор положительно влияет на их работоспособность.
Немаловажным фактором является то время, которое проводит продажник на работе. Это не установленные 40 часов, а 60, а то и 80 часов. Все это время он должен быть обеспечен условиями для комфортного нахождения на работе и возможностью ненадолго отключиться от своих прямых обязанностей. Корпоративный отдых, используемый на полную катушку, также способствует мотивированию персонала, уставшему от скучных корпоративов и мероприятий по тимбилдингу.
Сфера производства
В данной сфере характерной особенностью является трудоемкость процесса производства и наличие специальных знаний. В связи с внедрением информационных технологий во все сферы жизнедеятельности общества сфера производства также не является исключением. В настоящее время наблюдается переоснащение оборудования в различных сферах производства, что в свою очередь выявляет проблему переобучения сотрудников.
1. Материальная мотивация.
Заработная плата в сфере производства состоит из оклада и надбавки. Как правило, на предприятиях существуют планы выполнения работ и по их результатам применяются системы премирования.
Однако еще одной характерной особенностью сферы производства является различная стоимость выполнения работ. Так, работник производит одно количество продукции по одной цене, а в случае перевыполнения — цена продукции становится выше. Таким образом, материальные вознаграждения каждого сотрудника зависят от его активности выполнения поставленных планов в срок и дополнительного мотивирования его перевыполнения.
В февральском номере журнала мы обращались к вопросам выбора системы оплаты труда на предприятии. Большинство наших рекомендаций касалось именно производственной сферы. Вы наверняка помните способы мотивации работников на узких местах производства — зарплату, растущую в прогрессии, аккордную и бригадные системы оплаты труда, ориентированную на работу коллектива или успехи его отдельных членов.
На производстве, как на работе более-менее физической, особое внимание следует уделять социальному пакету. Во-первых, это традиционный для производственных предприятий плюс, слабый социальный пакет не будет способствовать подбору молодых кадров и удержанию опытных. Во-вторых, на введение и расширение социального пакета есть объективные основания — работники на ряде производств элементарно теряют здоровье от воздействия ряда производственных факторов. То есть поддержание их здоровья — долг работодателя.
В ходе оценки имеющейся на предприятии системы материальной мотивации следует подробнейше изучить соотношения оклада и премий на разных участках производства, в администрации предприятия и внести коррективы, направленные на стимулирование труда. В пример приведем одну из моделей, по которой административный персонал завода получает оклад в пять раз больший чем премия, поскольку нуждается в стабильной зарплате, а не её варьировании, отдел продаж же функционирует на обратном принципе — оклад составляет пятую часть годового дохода сотрудников, 4/5 они получают от объема продаж. Непосредственно на производстве соотношение оклада и премий может быть как равным, так и пропорциональным. В любом случае занижать оклад до размера менее половины годового дохода не имеет смысла.
2. Нематериальная мотивация.
Главным инструментом нематериальной мотивации в сфере производства является дополнительное поощрение за выполнение конкретных задач. Хорошо известная схема, при которой размер премии и соревновательный элемент прямо пропорциональны производительности труда, работает в большинстве случаев безотказно. Главной проблемой является эмоциональное выгорание, для устранения которого необходимо использовать традиционные схемы мотивации.
Вторым важным элементом нематериальной мотивации, как и в IT являются улучшения условий труда. Если в первом случае это реализовывалось в рамках OpenSpace и офисах нового поколения, то здесь необходимо создавать нормальные бытовые условия: вкусное и бесплатное питание в столовой, меняющееся по пожеланиям работников, комфортные душевые и гардеробные, комнаты отдыха, хорошая спецодежда, бесплатная мобильная связь.
Третий момент, неплохо работающий на производстве, — корпоративная культура. Укрепление коллектива, спорт, традиции и праздники. Дух братства и товарищества в цеху часто делает больше, чем продуманные бонусы и хорошие зарплаты.
Мотивация персонала — одна из самых актуальных тем в любое время. Рассмотрев теоретические и практические аспекты применения систем мотивации персонала, можно сделать вывод, что системы мотиваций постоянно развиваются и дополняются новыми способами. При этом не стоит забывать, что важнейшим условием эффективной работы данной системы является ее правильное составление для конкретного предприятия в зависимости от сферы, в которой оно функционирует.
В настоящее время в силу финансовой ситуации в стране основным инструментом мотивации трудовой деятельности являются ее материальные формы с учетом специфики сферы, в которой работает организация. При этом не стоит недооценивать нематериальные инструменты мотивации персонала, которые с каждым днем приобретают все большее значение.
Дистанционные работники
Это больная тема для всех, кто с ними сталкивался. Дистанционный работник подвержен срыву сроков исполнения условий договоров и риску неверно воспринять идеи руководства. Руководство находится в постоянном стрессе от того, что не может контролировать то, как работает сотрудник. Мы дадим некоторые методические и финансовые рекомендации.
1. Материальная мотивация.
Предлагаемая система проста и зависит от того, насколько стороны партнерства уверены в себе. Если сомнений в надежности и профессионализме не возникает, возможно использовать проектный метод, выраженный в том, что работнику ставится цель, запрашивается срок исполнения и это совместное и ответственное решение сторон закрепляется как условие получения заработной платы. В остальном работник предоставлен сам себе. Он сам решает — когда, как, где и с помощью чего выполнит работу в срок. По собственному опыту скажем, что писать материалы в февральский номер на веранде с видом на море в +26 куда приятнее, чем в офисе. Люди, осознанно выбравшие фриланс как основной способ заработка, с трудом сменят его на стандартные 5 рабочих + 2 выходных.
Если же существует необходимость постоянного контроля за работником, следует избежать соблазна окружить его отчетами или требовать быть на связи в определенное время. Час, потраченный на заполнение таблиц, лучше использовать в работе, а потребность сидеть у телефона или в Skype по 6 часов в день выдает крайне неуверенного в себе менеджера. Упростить все можно, использовав треугольник мотивации James R. Chapman. Сторонами треугольника являются ответственность за задачу, инструменты и знания и регулярная отчетность. Взаимоотношения между работником и работодателем строятся следующим образом:
— Ставится задача, отвечающая критериям целенаправленности (создать систему быстрого поиска по рубрикам журнала), измеримости (нужный материал должен отыскиваться в номере за минуту), достижимости, соответствия (решение должно быть интуитивно понятно и реализовываться стандартными средствами) и привязки по времени (предполагается две недели на разработку и внедрение в следующем номере);
— Она обсуждается с исполнителем, причем последний указывает свои соображения насчет задачи и времени её исполнения;
— Задача утверждается сторонами и начинается её исполнение;
— В ходе исполнения задачи работник должен иметь, помимо навыков и знаний, необходимых для решения задачи, доступ ко всем необходимым ресурсам, инструментам и людям, с которыми ему необходимо работать. Он должен иметь возможность согласовывать свои действия с дизайнером, верстальщиком, редактором журнала, тест-группой, быстро получать от них ответы, а все они должны иметь возможность следить за его работой и вносить свои предложения. Всегда должен быть канал для срочного оповещения менеджера проекта о проблемах с четкими правилами его использования.
— Работник по мере продвижения отчитывается работодателю об успехах и выполненных этапах. Отчеты не должны содержать массы информации. В большинстве случаев достаточно простого сообщения на электронной почте в 3-4 строки: «Подготовил три схемы поиска материалов по номеру. Две интегрировал в представленный для работы номер. Отправил тест-группе и дизайнеру. Жду ответа». Отчеты легко проверяются за счет общего доступа к материалам, над которыми работает дистанционный работник. Отчеты должны быть конкретными. Абстрактные или общие слова в отчете указывают на то, что работник занят чем-то помимо работы и это повод вернуть их и потребовать более детальных. Более того, ответы на отчеты менеджера чрезвычайно важны для всей команды. Они означают, что он держит руку на пульсе и не упускает нитей проекта. Увлеченный и внимательный руководитель сплачивает коллектив.
2. Нематериальная мотивация.
Заключается в поддержании интеграции дистанционного работника в коллектив. Отношения внутри группы, работающей дистанционно, должны быть тесными, прозрачными, доверительными. Это забота хорошего менеджера, реализующего её посредством периодических митингов и видеоконференций, поскольку многие вопросы проще решить в ходе голосового общения, а не переписки.
Важно четко понимать, зачем и ради чего работают люди в сформированной команде. Одному важны деньги, второй же горит желанием сделать мир лучше, третий рассчитывает получить штатное место и вырасти в менеджеры, четвертый работает потому что работает, пятый предпочитает решать новые задачи и не задерживается над однотипными проектами. В итоге образуются пять разных типов мотивации:
— Денежная,
— Внутренняя, которую следует подпитывать осознанием важности работы,
— Карьерная, в ходе которой работнику нужно ясно представлять его перспективы и условия для повышения,
— Негативная, строящаяся на доминировании руководителя над неамбициозным, немотивированным работником,
— Позитивная, при которой работник постоянно снабжается задачами, которые он с охотой решает.
Обобщая, следует указать на некоторые элементы, оказывающие решительное влияние на работников. Мы выделили их, изучив множество обсуждений разного рода специалистов, посвященных вопросам мотивации, и они тривиальны: это обратная связь с начальством и личное общение.
Обратная связь демонстрируется на простом примере, который мы позволили себе взять из материала «Проблемы мотивации: работа с «выгоревшими» сотрудниками» пользователя amikityuk:
В одном банке начали проект по внедрению нового функционала для кредитных карт в интернет-банке. Функционал является ноу-хау, прямых аналогов на рынке нет. Подписание спецификации серьезно задерживается — ответственный из отдела развития продукта должен принять ряд ключевых решений, но он постоянно уклоняется от этого, говоря, что ему нужно «сначала всё обсудить с коллегами». У других отделов таких проблем нет, там решения принимаются уполномоченными лицами быстро. Специалист весьма опытный — ему около 45 лет, из которых десять он работает в этом банке, сейчас он занимает должность менеджера по развитию карточного продукта.
«Выгорел» ли этот человек? Вполне возможно. Для того чтобы точно в этом убедиться, лучше всего лично поговорить с ним и с его начальством. Действовать стоит прямо, но тактично — описать факты («задержка сроков подписания спецификации») и своё видение решения проблемы («нужно быстрее принять решения по конкретным вопросам»). Ответы нужно внимательно выслушать, ни в коем случае не ввязываясь в споры. Наша цель — поставить диагноз, а не убедить человека в том, что он не прав.
В нашем примере оказалось, что этого специалиста всего месяц назад перевели в этот отдел с повышением — до того он пять лет занимал должность менеджера другого, менее сложного продукта в том же департаменте. К сожалению, руководство не смогло выделить более опытного специалиста для параллельного участия во встречах, поэтому нашему герою приходится по вечерам обсуждать детали проекта со своими коллегами, чтобы иметь возможность принимать правильные решения.
Второй момент иллюстрирует еще более простой пример: регулярное неформальное, личное общение в коллективе, участие в жизни персонала, изучение его проблем, поиск подходов вместо авторитарного стиля руководства подчеркивают значимость сотрудника для компании в его собственных глазах и отлично мотивирует. Среди журналистов бытует мнение, что если у редакции нет любимой пивной — это уже не редакция. Хорошей вам мотивации.
