Мотивируем сотрудников: с чего начать

Чтобы разработать систему мотивации, необходимо понимать, как это работает. Нужно знать рынок труда и в то же время разбираться в психологии мотивации, знать основные закономерности и эффекты применения той или иной модели. Как поощрить сотрудника, не повышая ему зарплату, и может ли повышение зарплаты снизить производительность труда? В статье есть ответы на эти и другие вопросы, связанные с разработкой системы стимулирования в организации.

О мотивации много говорят, много пишут и много думают. Экономисты — чтобы заставить людей работать больше и эффективнее, писатели и художники — чтобы найти новые сюжеты для своих произведений, следователи, анализируя детали преступления, ищут мотив, ведь без мотива, как известно из детективной литературы, "не бывает преступления".

В общем, без мотивации никуда. Для hr-менеджеров это одно из основных направлений работы. Традиционно мотивацию подразделяют на материальную и нематериальную, хотя это и неверно, на наш взгляд. Мотивация либо есть, либо ее нет, и придумывать отдельно, вне системы, материальные (денежные средства) и нематериальные стимулы смысла не имеет. Человек может хорошо работать потому, что у него хорошая зарплата, а может потому, что ему нравится коллектив, или даже потому, что просто деваться некуда — рабочих мест-то кот наплакал.

Сотрудники порой посмеиваются над усилиями hr-специалистов, стремящихся сплотить коллектив и повысить эффективность с помощью различных тимбилдингов , корпоративов, боулингов и прочих увеселительных мероприятий. Им смешно не потому, что неинтересно, а потому, что никакой видимой связи с эффективной работой это не имеет. Другими словами, человек, сходивший на боулинг, будет работать так же, как и не сходивший, хотя это и не умаляет значения корпоративов и других неформальных мероприятий.

Строго говоря, управление людьми — это и есть управление их желанием выполнять работу, причем в мотивации принимают участие многие — начиная с уборщицы (ведь она наводит чистоту в помещении, от этого другим сотрудникам комфортнее работать) и заканчивая президентом компании. То есть к мотивации надо подходить комплексно, не спеша и системно, но это не всегда получается. Хорошо, когда руководство и руководители подразделений понимают важность этого и активно помогают в разработке системы мотивации. Но зачастую бывает так, что hr-менеджера вызывает генеральный директор, говорит, что надо бы разработать хорошую систему мотивации, и отводит на это конкретный срок, скажем, месяц. Что делать в данной ситуации, с чего начать и чем закончить? Целесообразнее всего подойти к проблеме с двух сторон: изучить то, что есть на рынке труда по этой отрасли бизнеса, и посмотреть, что предлагают современные теории мотивации.

Делаем обзор рынка труда

Самый простой шаг, с которого нужно начать что-то делать, — проанализировать то, что сделано до вас, в других организациях. Во-первых, сами сотрудники ориентируются на рынке труда по вакансиям своего направления, мониторят сайты hh.ru и superjob.ru и рассчитывают на то, что у них будет такой же или похожий компенсационный пакет. Ну а во-вторых, в любой деятельности, прежде чем что-то начинать, нужно изучить опыт предшественников.

Посмотрим, где можно найти нужную нам информацию. В идеале лучше всего получить ее, что называется, "из первых рук", т.е. от самих работников. Для этого можно:

1) побеседовать с сотрудником на его рабочем месте, например, в магазине или другой организации, предоставляющей услуги (парикмахерской, кафе и т.д.). Этот вариант больше всего подходит для розницы, сферы обслуживания и т.д.;

2) пригласить на собеседование. Многие компании используют собеседования в качестве метода коммерческой разведки. Сложностей никаких — достаточно дать объявление об имеющейся вакансии в организации и ждать, когда на собеседование придут словоохотливые кандидаты.

Пример 1

Небольшая компания — сеть автомастерских — принимала кандидатов на должности специалистов, в ходе собеседования выясняя систему мотивации конкурентов: оплату за нормо-час, оплату переработок и т.д. Все сведения подвергались анализу, затем создавалась система мотивации для собственных работников.

Кандидаты в большинстве своем, видя искренность работодателя и желание принять на работу, достаточно охотно рассказывают о системе мотивации на их нынешнем или прошлом местах работы.

3) довольно много информации содержится в Интернете; это сайты трудоустройства и отзывов о работодателях. Мы уже не раз говорили, что разочарованные сотрудники, как правило, довольно подробно описывают принципы мотивации в организации, где они работали, включая размер заработной платы, соотношение переменных и постоянных частей, льготы для сотрудников и многое другое.

Пример 2

Вероника У., менеджер по системам стимулирования крупной производственно-торговой компании, обычно изучает, как строится система мотивации в других организациях, с помощью профессиональных форумов. Если нужно узнать что-то о мотивации системных администраторов или программистов — она просматривает форумы ИТ-специалистов, если надо узнать информацию о мотивации продавцов — просматривает форумы ритейлеров и индивидуальных предпринимателей. При необходимости она знакомится с людьми, общается с ними через социальные сети. Таким образом, она имеет самые свежие сведения и может применять их в работе.

Полученную информацию целесообразно проанализировать. Для удобства пользования ее можно представить в виде таблицы (пример для должности менеджера по продажам):

Название организации	Материальная мотивация			Нематериальная мотивация
Название организации	премия за выполнение плана	премия за увеличение количества клиентов	соотношение премии и оклада в процентах	бесплатные тренинги	корпоративный транспорт	периодические развлекательные мероприятия
Sales-torg	есть (1,5% от оборота)	есть (за превышение плана по клиентам)	50/50	есть	автобус	организуются и финансируются компанией
Ромашка	есть (фиксированная за выполнение плана)	есть (за превышение плана по клиентам)	30/70	есть	нет	нет
Главторг	нет	нет	0/100	на 30% оплачиваются самими участниками	нет	организуются и финансируются сотрудниками

Имея перед глазами структурированную таким образом информацию, можно приступать к разработке системы мотивации в собственной организации.

Теоретическая подготовка

Для детального понимания неплохо бы почитать авторов фундаментальных книг по психологии мотивации, педагогике, менеджменту — Х. Хекхаузена, Б. Зейгарник, А.С. Макаренко, К. Левина, Дж. Тейлора. Кстати, hr-специалисты далеко не всегда любят обращаться к науке, и совершенно зря. А к психологическим теориям вообще относятся довольно снисходительно, предпочитая измерять все прибылью и оборотом организации.

Чем могут оказаться полезны теории мотивации? Они универсальны и могут быть применимы и при разработке материальной и нематериальной составляющих.

Пример 3

В небольшой компании, занимающейся изготовлением полиграфической продукции, сотрудникам повысили заработную плату. Изучили зарплатные предложения на рынке труда и привели доход сотрудников в соответствие с рынком. Но производительность труда не возросла, а наоборот, упала. Стали разбираться с причинами. В компании работали дизайнеры и специалисты по обслуживанию полиграфического оборудования. Задача дизайнеров — проводить предпечатную подготовку макетов. После того, как зарплату повысили, а повысили ее и дизайнерам, и специалистам-исполнителям, производительность труда дизайнеров упала, они перестали выполнять свою работу в срок. Оказалось, что, по мнению дизайнеров, их работа требует более высокой квалификации, ведь им нужно знать особенности цветопередачи, работать в специальных программах, уметь рисовать и т.д. Специалистам-исполнителям же достаточно освоить работу на машинах, "знать, какую кнопку нажать". Все эти навыки приобретаются в течение месяца. Зарплату повысили всем одинаково, но дизайнерам — потому что это было продиктовано требованиями рынка труда, а специалистам повысили "на вырост". В связи с этим повышение не дало никакого эффекта.

Всего этого не произошло бы, если бы руководство знало теорию справедливости Лаймана Портера и Эдварда Лоулера, согласно которой вознаграждение является вознаграждением, если оно справедливо. К построению системы мотивации, особенно к ее материальной части, нередко подходят утилитарно, как к обслуживанию автомобиля: нет напряжения в бортовой сети, значит, надо зарядить аккумулятор. Низкая зарплата — надо повысить, высокая — надо понизить, при этом зачастую не учитывается то, что человек трудится в коллективе, и для него повышение зарплаты далеко не всегда является стимулом к хорошей работе. Он постоянно сравнивает, как поощряют его коллег — как в отделе, так и в других компаниях.

Что касается приведенного примера, то, возможно, не стоило повышать зарплату всем сразу. Следовало бы повысить сначала дизайнерам, а потом, через полгода, и специалистам-исполнителям.

Пример 4

Руководство компании по установке дверей решило простимулировать продажи, для этого всех сотрудников офиса обязали определенное количество времени раздавать на улице листовки с описанием услуг и цен. Это было своего рода временной акцией, промоутеров решили не нанимать, поскольку посчитали, что "свои" будут в большей степени заинтересованы в результате рекламной кампании и поэтому более продуктивно будут рекламировать свои услуги. Нагрузив людей такой работой, руководство даже пообещало выплатить премии по результатам. Но люди почему-то не торопились "выкладываться" и раздавали листовки довольно вяло, относясь к процессу весьма формально.

Этот пример хорошо иллюстрирует действие теории ожидания В. Врума, согласно которой мотивация людей зависит от того, как они оценивают свои возможности к выполнению поставленных задач, и от вероятности достижения положительного результата. В данном случае люди, во-первых, не считали, что они могут эффективно привлекать клиентов, по разным причинам: кто-то считал себя недостаточно настойчивым, кто-то полагал, что не имеет располагающей внешности и т.д. А во-вторых, все сотрудники сомневались в успехе их общего "безнадежного дела".

Если бы руководство знало о том, что люди должны понимать, что их действия обязательно увенчаются успехом, то оно бы сделало следующее:

1) провело обучение с элементами видеотренинга, где работники смогли бы получить представление о том, как нужно раздавать листовки, что делать, если их не хотят слушать и т.д.;

2) провело беседу, где были бы озвучены конкретные цифры — сколько сейчас клиентов, сколько можно привлечь благодаря листовкам;

3) провело собрание после трудового дня с "разбором полетов", поощрением наиболее эффективных "промоутеров".

Пример 5

В крупную компанию-агрохолдинг вошли две другие организации, занимающиеся животноводством и растениеводством. Включив их в свой состав, руководство стало анализировать эффективность предприятий и пересматривать заработные платы работников. Зарплаты решили немедленно повысить, т.к. они были чуть выше прожиточного минимума. Показатели эффективности были изучены повторно, оказалось, что производительность не изменилась. Люди как работали с прохладцей, не напрягаясь, так и продолжали работать.

Согласно теории Ф. Герцберга заработная плата относится к категории так называемых гигиенических факторов. Человек, получающий зарплату, не будет мотивироваться автоматически. Мотивируют другие факторы: значимость труда, престижность профессии, уровень ответственности, наличие власти. Соответствующий уровень оплаты только удерживает человека на рабочем месте.

Взаимосвязь системы мотивации и кадровой политики

Знания рынка труда и теоретических основ недостаточно, чтобы построить нужную систему мотивации. Необходимо еще учесть политику руководства в отношении персонала. Здесь можно выделить несколько параметров. Рассмотрим их.

Удерживать или нет

Если наша задача — с помощью системы мотивации удержать сотрудников, акцент нужно сделать на следующем:

— заработные платы (оклад плюс премия) должны быть заметно выше средних по рынку;

— заработные платы должны индексироваться;

— в систему мотивации должны быть заложены стимулы "за отработанное время". Это, как правило, доплаты за "выслугу лет", годовые премии, ценные подарки самым преданным сотрудникам, различные льготы (ДМС, служебная машина, возможность отдыхать на курортах, в санаториях) для сотрудников, проработавших определенное количество лет в организации;

— в компании нужно поддерживать "семейную" атмосферу: следует поощрять неформальные встречи сотрудников (спортивные мероприятия, вечеринки и проч.), приоритет при приеме на работу должен отдаваться родственникам уже работающих сотрудников или друзьям и знакомым;

— должна существовать возможность карьерного роста, пусть и в долгосрочной перспективе.

Пример 6

На многих производствах существует система мотивации, рассчитанная на то, чтобы люди оставались там длительное время, в чем-то копирующая традиции советского времени. Человек, достаточно долго проработавший на одном месте, может быть уверен, что его со временем повысят, если не по должностной лестнице, то хотя бы по профессиональной: он может повысить свой разряд или категорию, стать наставником. Дети отдыхают в лагерях, принадлежащих таким производственным предприятиям, работники — на турбазах.

Обучать или набирать

По мере развития компании знания, умения и навыки людей, работающих в ней, теряют свою актуальность. Например, в самом начале, когда предприятие только развивается, нужны люди "пробивные", "с блеском в глазах", взрывные, энтузиасты своего дела, готовые работать "просто так", а когда организация набрала обороты, нужны квалифицированные менеджеры, умеющие выстроить процесс, выполнять пусть нудную, но необходимую работу день за днем. Для последних важна квалификация. Компания со временем начинает предъявлять повышенные требования к компетентности сотрудников, и тут можно пойти двумя путями: либо обучать имеющийся персонал, либо набирать новый.

Если мы ориентируемся на то, чтобы обучать людей, то система материальной и нематериальной мотивации должна включать в себя:

— материальные стимулы повышения профессионализма; аттестации персонала, после которых сотрудники имеют возможность повысить свой доход;

— поощрение сотрудников, самостоятельно получающих те или иные навыки;

— поощрение ротации внутри компании, когда сотрудники переходят из подразделения в подразделение, приобретая новые навыки;

— своевременную актуализацию заработных плат для сотрудников, работающих долго.

Если нам необходимо привлечь "свежие" кадры, то действовать нужно следующим образом:

— заработная плата новых, более квалифицированных сотрудников должна быть выше ("старички" будут уходить);

— заработную плату долго работающих сотрудников не повышать;

— для новых, более квалифицированных сотрудников создавать хорошие условия труда, предлагать интересные задания, способствовать их карьерному росту.

Исполнители или "творцы"

В зависимости от того, кто нужен больше, — люди, хорошо выполняющие свою работу, не проявляющие инициативу, или креативные сотрудники, способные сделать что-то новое, система мотивации, конечно, также должна быть разной. Иногда hr-менеджеры заблуждаются, считая, что творческих людей можно заинтересовать лишь премией, которая зависит от результативности их труда. Это не так. Люди, думающие только о денежном вознаграждении, не способны завершить достаточно сложный проект.

Пример 7

Сэм Глюксберг, психолог Принстонского университета, замерил с помощью секундомера, насколько быстро две группы участников решали сложные задачи. Одним он сообщал, что будет следить за продолжительностью их работы, чтобы определить, сколько времени обычно требуется человеку на решение головоломки. Другим он предложил вознаграждение: если по результатам теста испытуемый попадал в группу лучших, он получал 5 долларов, а если участник показывал наилучший временной результат, вознаграждение составляло 25 долларов.

Итоги эксперимента показали, что замотивированные деньгами решали головоломки дольше, чем другие, потому что вознаграждение сужало фокус и мешало посмотреть шире на решаемую задачу .

Более того, человек, ориентированный только на приобретение материальной выгоды, теряет творческий запал, постепенно "подсаживаясь" на премию как наркоман на наркотики. Таким образом, для творческих людей большое значение имеет нематериальная мотивация, творческий характер задачи, вызов и ценность того или иного проекта. Речь, разумеется, не идет о том, чтобы совсем не платить денег сотруднику творческой профессии. В этом случае руководство должно стимулировать активность, используя нематериальную мотивацию:

— показывать, что данная задача является важной для организации;

— обязательно признавать личный вклад сотрудников (лучше, если это делают первые лица компании, тогда это будет иметь реальную ценность);

— способствовать тому, чтобы сотрудник развивался: помогать с приобретением необходимой литературы, оплачивать семинары, тренинги;

— премии платить нужно, но лучше это делать внезапно, не оговаривая заранее размер вознаграждения, материальная составляющая должна как бы "потеряться" в потоке других, нематериальных стимулов.

В целом, чем более сложным видом деятельности занимается сотрудник, тем более сложной является его мотивация, требующая от руководителя и работника кадровой службы личных усилий и управленческой смекалки.